Ремесло Управления Продажами

Расстроен всерьёз, огорчён папа-ёж,
Что ёлку в степи днём с огнём не найдёшь.
Придёт Новый год, и придётся ему
Весёлою ёлочкой стать самому.
Гирлянды и звёзды держать на иголках,
Иначе не будет у ёжиков ёлки!

(Татьяна Бокова)

В нашей уже традиционной в канун Нового года публикации просто хорошей сказки для будущих клиентологов, остающихся пока детьми, и клиентологов действующих, но не забывших ещё детство, мы снова предлагаем встретиться с «маленьким живым кактусом» (почти ёлочкой) Ёжиком, героем популярных историй писателя Сергея Козлова. Сегодня мы хотим напомнить вам его хрестоматийную сказку «Ёжик — Ёлка».  В качестве бонуса предлагаем размещённые в качестве эпиграфа тематические стихи детского поэта Татьяны Боковой..

Продавцов часто сравнивают с носорогами за твердокожесть, прямолинейность и настойчивость в достижении цели. Собственно, именно поэтому, носорог был выбран в качестве визуального символа нашего журнала «Управление продажами». Но в преддверии нового года, известном в близких к восточным традициям кругах как год Собаки, многие наши читатели интересуются, а есть ли что-то общее у собак и менеджеров по продажам?

Воспользуемся народной мудростью и вспомним, что сегодня на рынке менеджеров по продажам как «собак нерезаных», но только немногие из них в области продаж действительно «собаку съели». А вот получить хорошие результаты продаж с плохих продавцов также трудно, как «с паршивой собаки хоть шерсти клок». Они почти «как собаки — все понимают, а сказать не могут». Учи их, не учи, им все знания «как собаке пятая нога». Так что все усилия компаний повысить квалификацию продавцов, часто идут «псу под хвост». Они всегда найдут объяснение собственным неудачам, но всё же благодаря сильным продавцам «собака лает, а караван, то есть бизнес, идет». Если, конечно, продавцы и маркетологи не живут «как кошка с собакой», «не вешают друг на друга собак», а активно сотрудничают на благо компании.

Что касается маркетингового подхода к решению поставленного вопроса, то в качестве эксперта следует привлечь одного из лучших специалистов в области изменения персонального организационного поведения человека в бизнесе Блэйра Сингера (Blair Singer). В своей книге «Собаки продаж: Необязательно быть свирепой собакой, чтобы преуспевать в торговых делах» он пришёл к выводу, что вокруг каждого продавца собирается определенная свора заказчиков, схожих с ним по повадкам и характеру. Выявив наклонности специалиста, то есть тип «торговой собаки», можно понять, с каким покупателем он будет работать эффективнее всего. Блэйр Сингер предложил следующую типологию продавцов и рекомендации по работе с ними:

Бультерьер – отличается наибольшей энергичностью и стремительностью. Хватает все, что пахнет деньгами. Бесстрашно бросается в атаку и ни за что не отпустит свою добычу. Он заинтересован в «больших карманах». По сравнению с другими породами он выполняет гораздо больше звонков, встреч и продаж.

Тип клиентов: разные, обычно отличающиеся резкостью и деловитостью. Им не нужно чрезмерное общение, они заинтересованы лишь в немедленной выгоде.

Совет. Этому типу продавцов нужно дать «мясо», нельзя его лишь дразнить. Забросьте «мясо» на рынок, бультерьер самостоятельно отыщет добычу.

Гончая – общий любимец с преданными глазами. Этот тип продавцов будет выполнять все желания клиента: «приносить палку, нырять в воду и даже подносить тапочки». По сравнению с бультерьером, который «найдет и разорвет», гончая убеждена, что только лаской можно добиться того, что покупатели будут звонить непрерывно и поток заказов не иссякнет.

Тип клиентов: дружелюбные, поддерживающие общение даже после сделки.

Совет. Направьте внимание гончей на долгосрочных клиентов, и она приложит все усилия для достижения успеха.

Пудель – утонченный представитель торговли. Отличается прекрасным пониманием, но эмоционально неустойчив. Гордится своей неотразимостью, предпочитает мир блеска и роскоши. Больше любит развлечения, чем собственное рабочее место. Лучше всего ему удается взаимодействовать с эксклюзивными клиентами и продукцией известных брендов.

Тип клиентов: зацикленные на имидже, умеющие себя красиво подать, предпочитающие разговоры о модных тенденциях, политике и трендах рынка.

Совет. Не требуйте от этого типа продавца «прыжков в воду» либо «погружения в болото», он предпочитает более цивилизованное общество.

Чихуахуа – наиболее сообразительная. В технической области она превосходна: прекрасно владеет продукцией и всеми процессами. Чихуахуа привыкла тщательно изучать все аспекты рынка, отличается высокими интеллектуальными способностями. Способна найти доказательства и аргументы для любого покупателя, представив свой товар в наилучшем виде.

Тип клиентов: точно знающие свои потребности, оперирующие фактами и цифрами. Для общения с ними нужна тщательная подготовка.

Совет. Будьте осторожны. Этот тип отличается умом и сообразительностью при высокой эмоциональной чувствительности. В случае отсутствия четкого направления может проявиться паранойя.

Такса – является классикой торговых пород. Прилепляется к потенциальному клиенту, несмотря на его возражения. Отгонять не имеет смысла, так как все равно не уйдет. Отличается спокойствием и надежностью. Настроена на длительные доверительные отношения. Совершенно не интересуется модой. Мечтает о кости, но может питаться и крошками.

Тип клиентов: ориентированные на традиционные ценности. Предпочитают личный контакт и длительное общение.

Совет. Трудяга. При плохом обращении может начать скулить так, что это станет невыносимым.

Большая собака — ищет всегда только крупную добычу, при этом процесс может затянуться надолго. Схватка полна драматизма, а результат оправдывает все ожидания. В итоге менеджер достигает как финансовых, так и карьерных высот, а легенды о «большой собаке» еще долго передаются разным поколениям сотрудников.

Его клиенты действительно представляют наибольшую сложность.

Совет. Представитель сильной породы способен сделать роковую ошибку. В связи с этим требуется особое внимание со стороны руководителя к подобному сотруднику.

Супердворняга – в жизни редко можно встретить в чистом виде, обычно присутствует совокупность разных качеств, что дает возможность эффективно взаимодействовать со многими типами покупателей. Специалисты, обладающие большим опытом, часто в своей деятельности пользуются различными масками. В области торговли данный тип продавцов наиболее эффективен.

Тип клиентов: допускаются любые виды покупателей, кроме клиентов «большой собаки».

Совет. Необходимо четко оценивать все стороны данного типа продавца и способствовать развитию слабых сторон.

В некоторых отраслях уже собрался определенный тип торговых представителей. В сфере информационных технологий, к примеру, чаще встретишь чихуахуа, в продажах рекламы — пуделей. Менеджеры и клиенты зачастую похожи, и сильная сторона «собак продаж» — найти своего покупателя. Во такая «собачья жизнь»!

Говоря о менеджерах по продажам важно помнить, что «в драке важен не размер собаки, а размер драки в собаке», и что для настоящей «бешеной собаки семь верст не крюк». Поэтому пожелаем нам всем в новом году боевитости и целеустремленности в достижении целей, то есть роста продаж!

Объединённая редакция сайтов Salesgu.ru, Bizmodelgu.ru, журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» в последний рабочий день уходящего года сердечно благодарит всех подписчиков и читателей указанных ресурсов за проявленный к ним интерес и от всей души поздравляет всех с наступающим Новым годом и Рождеством!

Традиционно желаем вам в новом году много новых интересных и полезных статей!

Очередной новогодний сюрприз от логистического партнёра объединённой редакции – упряжки «летучих» оленей Санты Клауса. После фурора, произведённого на последнем корпоративном праздновании Нового года, инициативная группа оленей решила повторить прошлогодний успех и снова подготовила для участия в новогоднем маскараде карнавальные костюмы Снегурочек, на этот раз выдержанные в едином командном стиле.  Отметим, что карнавальная забава получает всё большую популярность у членов упряжки, поэтому в этом году они выступают в расширенном составе.  К «пятёрке смелых» в составе «стремительного» Дэшера (Dasher), «танцора» Дэнсера (Dancer), «кометы» Комета (Comet), «купидона» Кьюпида (Cupid) и «молнии» Блитцена (Blitzen) добавилась и единственная дама в экипаже — «резвая» Виксен (Vixen). По слухам, она тайно влюблена в Кьюпида, поэтому скорее всего это решение связано с желанием быть в новогодний вечер рядом с любимым. Мы же воспользуемся этим фактом, чтобы провести среди наших подписчиков и читателей новогодний конкурс «Маска, я тебя знаю!». Условия конкурса простые: кто первым угадает на фотографии Виксен, получит первый номер журнала «Управление продажами» за 2019 год бесплатно!

Как хорошо знают наши постоянные читатели, конец декабря – это время рождения химер, когда в алхимических лабораториях нашего сайта появляются причудливые гибриды символов нового года и журнала «Управление продажами», сиречь носорога. За прошедшие годы наш новогодний бестиарий пополнился многими удивительными созданиями, и в преддверии нового 2018 года мы сделали очередную попытку придумать мифологический персонаж, на этот раз обладающий чертами Носорога и символа года Собаки. И почти потерпели поражение…

Казалось бы, нет более непохожих друг на друга животных, чем собаки и носороги. Размеры, внешний вид, среда обитания, рацион питания, повадки и привычки — всё настолько отличается, что найти что-то объединяющее оба биологических вида, на первый взгляд, не представляется возможным.

Однако, всё же есть то, что их объединяет — это отличное обоняние. Благодаря своему обонятельному анализатору собака-ищейка способна почувствовать и распознать до полумиллиона запахов и обнаружить удивительно малую концентрацию пахучего вещества. Если в одном кубическом сантиметре воздуха будет содержаться только одна его молекула, то и она способна запустить анализатор в работу! И тот быстро определит, что же это за вещество, и оповестит животное. Это значит, что память собаки способна хранить огромное количество сведений о разных веществах и мгновенно, по первому же требованию, предоставлять их для анализа. Единственно кто может поспорить с нюхом собаки — это, как ни странно, носороги. Они близоруки и на расстоянии 40 метров не отличат человека от дерева, но зато по запаху находят даже очень далеко находящихся от них сородичей. Как отмечал в своей книге «Бог как иллюзия» английский эволюционный биолог, учёный и популяризатор науки Клинтон Ричард Докинз (Clinton Richard Dawkins): «…собака и носорог способны воспринимать букеты запахов как гармонические сочетания…».

Вот оно! Нюх!!! Традиционно в названии каждого нового «местночтимого» символа года обязательно присутствует одна из двух смысловых частей названия визуального символа журнала «Управление продажами» — носорога: «нос» и/или «рог». На этот раз возьмём в качестве базового элемента «нос», добавим к нему найденное объединяющее качество «нюх» и получим в результате сочетание «носонюх». Ура, с наступающим годом Носонюха!

Как обычно, для любителей гороскопов мы предлагаем гороскоп, составленный для года Собаки, но по традиции с поправками на сильное влияние Носорога. В 2018 году удача будет благосклонна в первую очередь к тем, кто сумеет целеустремленно и настойчиво продвигаться вперед к достижению намеченных целей. Собака уважает людей, верных своей идее и не боящихся трудностей, встречающихся на пути. Потрудиться в наступающем году, безусловно, придется, но затраченные усилия будут вознаграждены сполна.

Звезды гороскопа советуют представителям всех зодиакальных знаков проявлять дипломатичность и чувство такта в общении с партнерами по бизнесу или коллегами по работе. Особенно будут ценится искренней Собакой такие качества, как честность, поэтому вам стоит отказаться от любых сомнительных путей зарабатывания денег. Какими бы заманчивыми они ни казались, необходимо сохранить здравый рассудок и не заключать сделки с совестью. Честный труд и открытая деятельность принесут в конечном итоге намного больше пользы. Потенциал 2018 года очень велик, остается лишь направить его в правильное русло. Следуя простым и честным правилам года Собаки, вы сможете покорить такие ступени карьерной лестницы, о которых даже не мечтали.

А уж кто больше нас, продавцов и маркетологов с одной стороны готов постоянно и упорно трудится, а с другой – склонен к открытости и честности в отношениях с клиентами и партнёрами?! Поэтому это определённо наш год, коллеги! С чем я всех нас в очередной раз и поздравляю!

Светлана Федотова в статье «Модель неизбежных продаж», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», затронула в том числе вопрос зон ответственности руководителей и сотрудников разного уровня в системе продаж. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.По мнению Светланы Федотовой прежде чем нанимать новый персонал или пытаться повышать эффективность нанятого, нужно разобраться с зонами ответственности сотрудников, работающих в системе продаж, и в дальнейшем подбирать работников, основываясь на требованиях к мышлению.

Собственник компании всегда должен мыслить категориями денег: сколько принесет его бизнес чистой прибыли за отчетный период, какова стоимость его бизнеса, как растут в цене его активы и т.п. Отвлекаясь на решение ежедневных рутинных задач, связанных с реализацией коммерческой деятельности предприятия, собственник отвлекается от текущих и долгосрочных стратегических и финансовых целей, в результате чего снижается прибыльность бизнеса.

В то же время задачей коммерческого директора является планирование реализации целей собственника. Коммерческая служба сопоставляет производственные возможности компании с емкостью рынка, способностью отдела продаж реализовать необходимый объем продуктов или услуг и составляет подробный план достижения целей. Создаются отдельные долгосрочные планы (на один-два года), квартальные и месячные. Далее они спускаются руководителю отдела продаж, который мыслит категориями клиентов и сделок и определяет, сколько нужно привлечь новых клиентов и как развивать отношения с текущими, чтобы достичь поставленных целей.

Чтобы менеджеры по продажам испытывали меньше стресса в своей работе, необходимо научить их мыслить категориями попыток (рис.1).

Весь рабочий день менеджера строится на основании попыток: он пытается дозвониться до ЛПР, назначить встречу, провести ее, заключить сделку. Каждая попытка приводит к одному из двух результатов — отказу или согласию. В связи с этим очень важно подбирать на должность менеджеров по продажам эмоционально устойчивых людей, которые способны не уходить в глубокую депрессию из-за отказов и недолго пребывать в состоянии эйфории после удачных сделок. Нормативом для такого сотрудника может являться количество попыток совершения необходимых действий в рамках воронки продаж. Именно такая модель работы менеджера приводит к стабильно высоким результатам.

Если в компании нет ни коммерческого директора, ни руководителя отдела продаж или даже менеджеров по продажам, тогда сам владелец должен четко распределять свои обязанности по времени и осознавать, решением каких вопросов он сейчас занимается и какими категориями должен мыслить в данный период времени.

Шестнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» подходит к концу. Четвертый, завершающий издательский год номер за 2017 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая декада декабря.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами подготовки торгового персонала в продажах люксовых товаров, предлагаю статью Вячеслава Любимова «Специфика обучения персонала сервису и продажам в премиальном сегменте».  В статье автор обращает внимание на разницу между «навыковым» и «психотерапевтическим» методами при проведении тренингов. Акцент на работе с убеждениями (психотерапевтический) обусловлен тем, что коммуникации между сотрудником и клиентом в этой сфере порой похожи на «контакт представителей разных миров», следовательно, обучение персонала, работающего в данном сегменте, имеет специфические особенности.

Также в четвёртом номере опубликованы статьи Натальи Лугининой и Александра Иванова, Светланы Федотовой, Галины Машницкой, Антона Демидова, Сергея Метасова и Зинаиды Варлыгиной, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж. Кроме того, обязательно советую прочесть статью Ольги Никифоровой о конвейерном производстве применительно к отделу продаж. В статье описаны риски, с которыми может столкнуться бизнес при разделении труда в отделе продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Владимира Якубы о навыках выстраивания отношений с корпоративными клиентами и Вячеслава Плещенко о подарочных картах и сертификатах как инструментах удержания клиентов.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

Напомним, что в 2010 году Всемирный фонд дикой природы (WWF) предложил отмечать День носорога 22 сентября. Этот символический праздник должен привлечь внимание к бедственному положению животных, находящихся на грани исчезновения. Государственные и общественные организации многих стран ищут пути спасения носорогов, главной причиной вымирания которых является браконьерство. Этих огромных животных убивают из-за того, что продажа их рогов на черном рынке приносит весьма ощутимый доход: за один фунт (чуть меньше полкило) рога можно получить около 60 тысяч долларов. Таким образом рог носорога является более ценным, чем даже драгоценные металлы.

В прошлом году мы рассматривали проект группы южноафриканских фермеров по легализации рынка носорожьих рогов с помощью организации фермерских хозяйств по разведению и выращиванию носорогов по модели пантового оленеводства. Суть идеи состоит в том, чтобы наводнить рынок легальными рогами, вытеснить преступников из бизнеса и организовать доход для спасения носорогов. Проект предполагает создание на территории ЮАР «носорожьей фермы», заселение её носорогами, и организацию ежегодного сбора их рогов для продажи на рынке.  Сбор рогов планируется обеспечивать за счёт регулярного их спиливания у обездвиженных животных. На месте спиленного рога дольно быстро начинает расти новый, достигая за год прирост массы рога одного килограмма. Согласно прикидочным оценкам, пять тысяч носорогов, живущих на заповедной территории, могли бы давать то количество рогов, которое сейчас продается нелегально.

Альтернативное решение проблемы легализации рынка носорожьих рогов предлагает американский биотехнологический стартап «Pembient», который при помощи 3D-печати с применением кератина и ДНК животных планирует в ближайшее время решить проблему исчезновения редких животных. Компания собирается начать печатать точные копии слоновьих бивней и тигровых зубов, которые нельзя будет отличить от оригинальных. Команда проекта сейчас работает над созданием технологии биофабрикации рогов, зубов и бивней различных животных, а также чешуи панголинов, за которыми ведут охоту браконьеры. Первыми в очереди на биофабрикацию стоят рога носорогов, именно эти животные чаще всего сейчас становятся жертвами браконьеров. Из ДНК животных и кератина компания будет производить биочернила для 3D-печати.

По мнению авторов проекта, неоспоримое преимущество 3D-рогов будет заключаться в том, что для их получения не потребуется лишать зверей жизни или наносить им увечья. Кроме того, их производство по оценкам обойдётся дешевле, чем добыча настоящих рогов. Руководство компании считает, что предложенный ими способ защиты носорогов от браконьеров гуманнее, чем превентивное спиливание у них рогов, и эффективнее, чем запреты на использование частей тела этих животных.

По заявлению руководителей стартапа, идея производства искусственных рогов была позаимствована ими из экономического закона английского финансиста шестнадцатого века Томаса Грешема (Thomas Gresham): «худшие деньги вытесняют из обращения лучшие». Компания рассчитывает, что появление на мировом рынке синтетического аналога рогов носорога приведёт к снижению их стоимости, а также сократит количество оригинального продукта. Покупатели не смогут отличить копию от оригинального товара, и его стоимость упадёт. Поэтому браконьерам придётся снизить цену и на свою добычу, ведь усилия, затраченные на проверку подделок, будут слишком велики. В итоге убивать носорогов станет невыгодно.

Пока разработанная «Pembient» технология не даёт возможности наладить выпуск рогов в промышленных масштабах. Отметим, что первый прототип, практически идентичный оригиналу, компания смогла выпустить ещё в апреле 2015 года. Тогда эксперты с трудом смогли отличить напечатанную копию от оригинала.

Недавно компании удалось привлечь 50 тысяч долларов в качестве инвестиций в своё развитие во время очередного раунда по поиску финансирования. Однако, этих средств мало, и компания уже в ближайшее время собирается выпустить собственные токены, чтобы привлечь больше денег. Эти токены в 2022 году участники ICO смогут обменять на синтетический рог носорога. Одна монета обеспечит один грамм материала.

Однако далеко не все эксперты разделяют оптимизм создателей «Pembient». Так, участники конференции членов Конвенции о международной торговле видами дикой фауны и флоры, находящимися под угрозой исчезновения (CITES) осудили этот план, посчитав его «слишком рискованным». Экологи считают, что выпуск искусственной продукции лишь усилит браконьерство, поскольку синтетическая продукция может послужить прикрытием для незаконной торговли.

Две уважаемые природоохранные организации — International Rhino Foundation (IRF) и Save the Rhino International (SRI) — опубликовали совместное заявление после мониторинга «прогресса четырёх американских компаний, которые объявили о своих намерениях с разной степенью успеха производить синтетические или изготовленные биоинженерными методами рога носорога и другие продукты, в том числе слоновую кость, кость льва или чешую панголина». В этом заявлении обе группы выразили свое несогласие в связи с выводом поддельных рогов на международные рынки по следующим причинам:

• Продажа синтетических рогов не уменьшает спрос на рог носорога и не рассеивает мифы вокруг него, и в действительно может только привести к усилению браконьерства, поскольку это увеличивает спрос на оригинальные образцы;
• Более 90 процентов рогов носорога, находящихся в обращении, и так являются поддельными (в основном вырезанными из рогов буйвола или из дерева), но уровень браконьерства продолжает расти ежегодно;
• Синтетический рог мог бы подтвердить, что рог носорога имеет лекарственное значение, которое не поддерживается наукой;
• Пользователи обычно делают покупки у «надёжных» источников и ценят «настоящую вещь»;
• Доступность легального синтетического рога может нормализовать или снять запрет на покупки незаконного добытого настоящего рога;
• Для разработки синтетического рога требуется время, а между тем кризис браконьерства продолжается;
• Как потребители и сотрудники правоохранительных органов смогут отличить законный синтетический рог, который выглядит настоящим, и незаконный настоящий рог?
• Компании, получающие выгоду от создания синтетического рога, продемонстрировали очень мало приверженности к использованию своей прибыли на помощь в решении основной проблеме — борьбе с браконьерством. Кроме того, эти прибыли смогут покрывать лишь малую часть общих издержек на защиту носорога;
• Наконец, производство / маркетинг / продажа синтетического рога отвлекает средства и внимание от реальной проблемы: нарастающего уровня браконьерской охоты на носорогов.

Публикация заявления вызвала активное обсуждение в прессе, высказывались мнения как «за», так и «против». Лейтмотивом возражений было мнение, что производство генетически неотличимых синтетических рогов носорога может стать прикрытием незаконной торговли и лишь подстегнёт спрос на аутентичные рога, что ни в коей мере не будет способствовать спасению носорогов как вида.

Конечно будущее носорогов остается неопределенным, а проблема браконьерства бесспорно сложна, однако нет никаких сомнений в невероятных перспективах инноваций 3D-печати и 3D-технологий, столь хорошо продемонстрированных Pembient. Вместе с тем, ни одно из предлагаемых сегодня решений по спасению носорогов не является безальтернативным и скорее всего решение этой проблемы требует комплексного подхода.

(Считалка от Лизы Гевелбер и интернет-портала «Think with Google»)

Поисковое поведение пользователей меняется, а их ожидания растут. Лиза Гевелбер (Lisa Gevelber), вице-президент Google по маркетингу в Северной и Южной Америке, рассказывает об особенностях современной потребительской культуры.

Два года назад компания Google представила концепцию микромоментов. Так было названо поведение клиентов, которое получило широкое распространение в результате развития мобильных технологий. Современным пользователям нужны немедленные ответы в ситуациях, когда они хотят что-то узнать, сделать, купить или куда-то пойти. Концепция микромоментов позволила маркетологам получать достоверные, измеримые и релевантные сведения о поведении потребителей.

С маркетинговой точки зрения существуют четыре основных типа микромоментов.

• Я хочу знать (I want to know) – когда пользователей изучает информацию, но не обязательно в режиме покупки.
• Я хочу идти (I want to go) – пользователей ищет места, где он мог бы совершить необходимые действия. Купить, заказать. Например, пользователь ищет ближайшее кафе или магазин.
• Я хочу сделать (I want to do) – человек хочет узнать, как выполнить определенную задачу, решить проблему. Альтернативно, клиент хочет попробовать что-то новенькое, но пока не знает, что именно и нуждается в рекомендациях экспертов.
• Я хочу купить (I want to buy) – клиент уже практически готов совершить покупку, вероятно, нуждается в окончательном толчке, дополнительной мотивации, чтобы сделать выбор и принять решение.

Анализ поведения и ожиданий потребителей оказался очень полезным для маркетологов. Многие компании использовали концепцию микромоментов как основу стратегического плана работы с мобильными технологиями. Это позволило маркетологам выделить наиболее значимые моменты в коммуникации с пользователями и оперативно реагировать на их запросы. Кроме того, была проведена переоценка традиционных моделей и подходов: от определения доли рекламного воздействия и анализа бизнес-результатов до обеспечения удобства и полезности контента.

Сейчас, в 2017 году, важность микромоментов очевидна как для потребителей, так и для маркетологов. И она постоянно растет, поскольку микромоментов становится все больше. Пользователи уже привыкли к тому, что для поиска информации, покупок и других важных действий под рукой всегда есть смартфон. Команда Google решила разобраться в новых ожиданиях пользователей и понять, как их поведение изменилось за последние два года. Итак, какой он, современный потребитель?

1. Принятие взвешенных решений (The «well-advised» consumer)

Вспомните, когда вы в последний раз использовали телефон, чтобы найти нужную информацию или принять решение. Это могло быть что-то важное, например, поиск безопасного семейного автомобиля или планирование путешествия. А могло быть и что-то попроще: выбор ручек для кухонного гарнитура, поиск народных средств от пчелиных укусов или носков для похода.

Люди хотят принимать обоснованные решения, и для поиска нужной информации они все чаще используют телефоны. Это хорошо видно и по статистике. Количество мобильных поисковых запросов со словом «лучшие» за последние два года выросло на 80%. И это относится не только к сверхважным решениям. Люди используют телефоны для поиска информации практически по любым вопросам. Так, за последние два года количество запросов о зубных пастах с мобильных устройств выросло более чем на 80%, а запросов, содержащих фразу «лучшая зубная паста», – более чем на 100%. До появления смартфонов поиск информации требовал от пользователей больше усилий. Теперь процесс стал гораздо проще и быстрее, и по любым вопросам, от самых важных до почти незначительных, можно взвесить все за и против и принять обоснованное решение.

2. Учет местоположения (The «right here» consumer)

Люди также ожидают, что цифровой контент будет адаптирован специально под них, в том числе и с учетом их местоположения. Ещё несколько лет назад предполагалось, что такую информацию предоставляют сами пользователи. Например, чтобы найти суши-ресторан неподалеку, пользователю нужно было указать город, район или ввести слово «поблизости». Теперь же ожидается, что система самостоятельно соберет все необходимые данные и предложит подходящие варианты просто по запросу «суши».

И это ещё не все. За последний год пользователи смартфонов стали гораздо чаще покупать товары на мобильных сайтах и в приложениях, которые адаптируют информацию с учетом местоположения. Люди рассчитывают на то, что предложения будут подобраны автоматически на основе геоданных.

3. Оперативный доступ к информации (The «right now» consumer)

Вам когда-нибудь нужно было в последний момент забронировать столик в ресторане? Или номер в гостинице? Или срочно найти аптеку? Люди все чаще полагаются на мобильные устройства. Каждый день они совершают покупки в последний момент и принимают спонтанные решения на основе информации, полученной с помощью смартфонов. Сегодня пользователи на 50% более склонны к немедленным покупкам с помощью смартфона, чем год назад.

Мобильные технологии значительно расширяют возможности пользователей. Люди тратят меньше времени на приготовления, ведь смартфон всегда с ними. И они ожидают, что компании будут понимать их потребности и предлагать только то, что действительно нужно.

Перспективы Ожидания потребителей постоянно меняются и растут. Люди стремятся получать больше информации, подобранной специально для них, и делать все быстрее. Соответственно, растут требования к маркетологам и их возможности.

Публикуем отрывок из статьи Сергея Жамкова «Как найти «голубой океан» потенциальных клиентов», опубликованной в журнале «Клиентинг и Управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», в которой рассматриваются стадии формирования клиентской потребности и особенности привлечения потока клиентов на каждой из них.

Автор подчёркивает, что сегодня клиенты становятся невероятно требовательными ко множеству параметров, преимуществ и выгод, которые компании-продавцы демонстрируют в рекламных сообщениях. 99% компаний борются за клиентов, готовых немедленно приобрести их товар или услугу, и лишь 1% компаний обретают «голубой океан» своих клиентов, понимая, где они находятся, задолго до того, как те осознают потребность в их продукте. По мнению Сергея Жамкова любой бизнес может создать огромный поток клиентов даже в высоко-конкурентной нише, хотя в наши дни почти не осталось сфер, конкуренция в которых отсутствует либо минимальна, реклама теряет эффективность и в большинстве бизнес-направлений разворачиваются маркетинговые войны за внимание и интерес потенциальных покупателей.

Компании заказывают сайты с современным дизайном, придумывают выгодные предложения для клиентов, ищут новые каналы рекламы и эффективные алгоритмы продаж, чтобы ежемесячно поддерживать необходимый уровень прибыли. В то же время 99% предпринимателей не замечают ту часть рынка, в которой больше всего денег, практически отсутствует конкуренция и достаточно легко убедить клиента работать с их компаниями. Для того чтобы понять, как найти эту часть рынка, автор рассматривает три стадии формирования клиентской потребности.

Первая стадия: клиент не знает, что ему нужен ваш продукт

Первоначально клиент не осознает свою потребность, т.к. она неочевидна, и, следовательно, он ничего не знает о необходимом ему продукте или услуге, которые может предложить ваша компания. Предположим, вы продаете франшизу в сфере ресторанов быстрого питания или в каком-то другом направлении. Ваш клиент на данной стадии даже не задумывается о том, чтобы открыть свой бизнес — у него есть имущество, которое он может продать, либо он работает по найму и получает высокую заработную плату, позволяющую делать накопления. Такой клиент не будет изучать каталоги франшиз, не станет искать в поисковой системе информацию о франшизах или даже о бизнесе, ему это пока не нужно, т.е. он в данный момент не осознает, что это может быть ему необходимо.

Вторая стадия: клиент осознал проблему, но не знает, как ее решить

Вторая стадия — потенциальный клиент осознал свою потребность / проблему, но пока не видит решения, находится в поиске. Например, человек продал квартиру или автомобиль и думает, что делать с вырученной суммой. Можно купить другой автомобиль, недвижимость, положить деньги в банк под проценты, куда-то инвестировать, но куда? Он начинает искать информацию, формулирует запрос в поисковой системе: «Куда выгодно инвестировать?» Сервис выдает ему множество вариантов, среди которых и валютный рынок Forex, и покупка недвижимости, и приобретение бизнеса, и банковские

вклады, и различные инвестиционные проекты и т.д. Этот клиент в большей степени готов к покупке, нежели находящийся на первой стадии, но ему прежде всего необходимо выбрать направление для инвестирования, которое покажется наиболее подходящим.

Третья стадия: клиент осознал проблему и нашел решение

Третья стадия — клиент осознал потребность, нашел подходящее для себя решение и выбирает среди предложений нескольких компаний. Продолжим историю из приведенного выше примера: потенциальный клиент разобрался с вопросом, куда инвестировать, и решил для себя, что хочет вложить деньги в покупку франшизы.

Такой «горячий» клиент достаточно быстро реализует свой потенциал, т.к. если он уже решил что-либо приобрести, то в течение короткого периода времени отдаст предпочтение той или иной компании. В этом заключается большое преимущество данного типа аудитории. Большим минусом этой группы клиентов является то, что таких «горячих», готовых к сделке покупателей меньше всего. Кроме того, за их внимание борется множество конкурентов, поэтому реклама по запросам «купить франшизу» («купить бизнес» и т.д.) стоит чрезвычайно дорого. Даже когда вы получите заявку от такого клиента, он не будет к вам максимально лоялен, а станет выбирать среди нескольких предложений — вашего и еще ряда конкурентов.

Шестнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» перевалил через экватор. Третий номер за 2017 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая половина августа.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами бережливого производства, предлагаю статью Сергея Озоля «Бережливое производство в отделе продаж». В статье на практическом примере рассмотрено применение инструментов и принципов японской концепции «бережливое производство» (Lean Production), позволяющей оптимизировать процесс управления продажами на предприятии. Основное внимание уделено концепции «качество — затраты — поставка», поиску и устранению потерь за счет реализации циклов PDCA и SDCA, картированию потока создания ценности, а также принципам расстановки приоритетов в решении проблем компании.

Также в третьем номере опубликованы статьи Ирины Агафоновой, Сергея Гордейко и Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж. В дебютной статье известного эксперта Андрея Левченко представлено описание оригинальной авторской системы продаж / сервиса, руководства и обеспечения «15 + 17». Ее основное отличие — направленность не на продажи, а на создание особых взаимоотношений с клиентами, условий для покупок на большую сумму, повторных покупок и покупок по отзывам и рекомендациям.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Сергея Жамкова об алгоритме поиска «голубого океана» потенциальных клиентов и Константина Судакова, посвященной ролевой модели сотрудников компаний-клиентов в B2B продажах.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

В статье, опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимир и Дмитрий Кеворковы анализируют подходы клиентов к выбору поставщиков на b2b рынке. Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи.

Авторы отмечают, что, принимая решение о выборе, к какой именно компании-поставщику обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром / услугой. Дело в том, что ни одна компания не может сделать уровень обслуживания абсолютно идентичным для всех клиентов. Следовательно, она старается направить все свои усилия на тех из них, кто:

• приносит ей положительную чистую ценность (с учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с клиентом);
• является честным и в любых сделках с компанией-поставщиком соблюдает договорные обязательства;
• действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
• своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания-поставщик;
• реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы;
• с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных;
• анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией-поставщиком, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
• жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована;
• с готовностью рекомендует товары и услуги компании другим потребителям;
• осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.

Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой клиент, а также в умении при этом сохранять приемлемый уровень затрат на производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право повышать цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.

Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров, представляющих для него потребительскую ценность (как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность его деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для b2b рынка, то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного акцентами, особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными для них способами.

С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска / значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на следующие группы:

• Управляемый поставщик. Поставщикам следует быть готовыми к тому, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут управлять ради получения большей ценности. Доступ к клиенту станет контролируемым, информация будет поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнениями, и в результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать работать над повышением ценности своего предложения.
• Поставщик-партнер. Такое взаимодействие предполагает «открытые двери» (возможно даже открытое ведение документации), если на карту действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Однако поставщику не следует быть излишне уверенным.
• Желанный поставщик. У этого поставщика есть возможность завоевать большой объем бизнеса, повысить свою значимость и таким образом стать поставщиком-партнером. Необходимо только научиться пользоваться этой привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.
• Независимый поставщик. В этом случае к вам будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но в это время можно проявить себя, продемонстрировав способность вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.

Генеральный директор агентства Salecontent Кирилл Алексеев в статье, опубликованной на портале e-xecutive.ru, рассматривает авторский вариант классической модели песочных часов продаж, разработанной Джоном Янчем (John Jantsch). Модель песочных часов в варианте Кирилла Алексеева также состоит из семи взаимосвязанных этапов и представляет собой синергию маркетинга и продаж.

Рассмотрим каждый из семи этапов и посмотрим, в чем их суть.

1. Охват

По мнению автора, на этом этапе необходимо завладеть вниманием как можно большего количества людей, которые подходят под описание целевой аудитории компании.

Инструменты. Охватывать аудиторию можно разными способами. Обратите внимание на медийную рекламу, билборды, SEO-оптимизацию сайта, выставки, конференции, ярмарки, рекламу в СМИ, на телевидении и радио, запуск PR-кампаний, продуктовые обзоры у блогеров.

2. Захват

Этот этап помогает получить актуальные данные потенциальных клиентов, например, контактную информацию, сферу деятельности клиента и т.п. Зачем собирать эти данные? Для выстраивания отношений с потенциальными клиентами, которые в идеале должны стать реальными. С помощью собранных данных можно разрабатывать персональные коммерческие предложения под каждую из клиентских групп и повышать продажи в целом.

Инструменты.Успешно захватывать контактные данные представителей целевой аудитории можно с помощью специальных анкет, визиток, white paper или электронных книг, мобильных приложений, вебинаров, бесплатных консультаций.

3. Разогрев

На этом шаге автор предлагает заинтересовать потенциального клиента и побудить его к покупке. Особенно этап «Разогрев» полезен для продуктов с длинным циклом продажи: профессиональные услуги, IT-сервисы, дорогостоящее оборудование, проектные работы и другие.

Инструменты. Разогревать клиентов можно разными способами: общаться с ними в социальных сетях, делиться экспертными публикациями на блоге или практическими советами в форме email-рассылки, приглашать аудиторию на специальные мероприятия (вебинары, бизнес-завтраки или семинары).

4. Сделка

Этот этап завершается приятным событием – получением денег от клиента. Задача продавца заключается в выборе наилучшего предложения и закрытии сделки. Необходимо продемонстрировать клиенту все выгоды от сотрудничества и товара, оказать ему поддержку, развеять все его сомнения.

Инструменты. Решить подобную задачу помогут коммерческие предложения, маркетинг-киты, кейсы (последние особенно полезны для сложных продуктов и услуг), посадочная страница в интернете или сайт, компетенции продавцов, тест-драйвы (опять же полезный инструмент для дорогих/сложных продуктов).

5. Повторные продажи

Когда клиент сделал покупку хотя бы один раз, гораздо проще продолжить с ним работу в дальнейшем, чем с нуля искать нового покупателя. Повторные продажи не возникают на пустом месте. Их должно стимулировать какое-то событие. Такое событие называется триггер. Компания может запускать триггеры и оценивать влияние каждого из них на клиентов в контексте повторных продаж.

Инструменты. Специальные предложения, так называемые офферы. Обычно такие предложения ограничены по времени, условиям или размеру партии. Телефонный звонок, письмо или sms-сообщение помогут не только получить обратную связь от клиента, но и вернуть его в магазин, офис или на веб-сайт продавца.

Также для повторных продаж используют специальные инструменты – up sell, cross sell и down sell.

• Up sell – это дополнительные продажи. Вместе с гамбургером продают пирожок или картошку.
• Cross sell – сопутствующие продажи. Вместе с новым Iphone продают дизайнерский чехол.
• Down sell – продажа при ограниченном бюджете. Клиент пришел за срезанными розами, но не рассчитал свой бюджет. Ему предложили розу в горшочке, которая стоит дешевле, но маржинальность у нее выше.

6. Лояльность

Предпоследний этап модели песочных часов. Его цель – привязать клиента к бренду компании. С другой стороны, каким бы лояльным не был клиент, рано или поздно он уйдет. В дело могут вмешаться семейные обстоятельства, смена жительства клиента, плохое обслуживание со стороны сотрудников компании, активные действия конкурентов.

Инструменты. Естественно, что первым инструментом укрепления лояльности будет послепродажное обслуживание. Его задача – получить и проанализировать обратную связь от клиентов, помочь им решение вопросов, связанных с использованием продукта, облегчить им внедрение продукта или обучение пользованием им (особенно это касается IT-программ и решений). Активное взаимодействие между компанией и существующими клиентами обеспечивают также скидочные и бонусные программы, а также специальные программы лояльности. Они не только стимулируют повторные продажи, но и оставляют клиентов с поставщиком на продолжительное время.

7. Сарафанное радио

Последний этап модели песочных часов. Цель этого этапа, по мнению автора, заключается в привлечении новых клиентов с помощью существующих покупателей. По сути, нынешние клиенты компании рекомендуют её и получают за это какие-либо бонусы.

Инструменты. Конкурсы,различные акции в социальных сетях и на корпоративном сайте. Посетителям предлагается совершать простые действия за какой-то бонус или приятный подарок. В таких конкурсах можно поощрять как всех участников, так и призовую тройку. Увеличить базу покупателей также могут помочь партнерские программы с денежным вознаграждением за приведенных реальных клиентов. Но при этом надо учитывать, что универсального механизма сарафанного радио, который дает эффект на всех рынках и для всех продуктов, нет. Следует использовать все имеющиеся идеи, чтобы найти подходящее решение. Модель песочных часов – практический инструмент организации продаж. Однако она ни в коем случае не является «волшебной таблеткой». Если у компании работает воронка продаж, а результаты её устраивают, то не нужно торопиться что-то улучшать. Изменения ради самих изменений обречены на провал.

Галина Черновалова в статье «Формирование доверия к компании и чувства её надёжности вместо концепции удержания клиента», опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников предложила авторский вариант классификации клиентов в контексте их лояльности к компании и её продуктам/услугам. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:

• хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
• склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
• мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
• требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
• зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
• нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
• требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.

Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.

Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.

Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:

• потенциальные;
• действующие;
• лояльные;
• временно потерянные;
• бывшие.

Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.

Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:

• Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
• Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
• Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
• Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
• Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
• Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
• Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
• Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
• Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.

По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.

По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:

• хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
• склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
• мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
• требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
• зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
• нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
• требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.

Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.

Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.

Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:

• потенциальные;
• действующие;
• лояльные;
• временно потерянные;
• бывшие.

Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.

Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:

• Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
• Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
• Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
• Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
• Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
• Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
• Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
• Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
• Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.

По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.