Ремесло Управления Продажами

Эксперт по маркетингу и развитию бизнеса, бренд-архитектор Юлия Федькина в статье «Бренд-коммуникации через призму пути клиента», опубликованной в журнале «Реклама. Теория и Практика» Издательского дома «Гребенников», рассматривает концепцию пути клиента и возможности ее внедрения для повышения эффективности коммуникаций бренда и создания положительного клиентского опыта. Публикуем фрагмент этой статьи.

Как отмечает автор, одно из популярных маркетинговых направлений — путь клиента (Customer Journey) — основано на концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций. Оно наилучшим образом подходит для понимания того, как формируется потребительский и клиентский опыт на разных этапах жизненного цикла клиента.

Путь клиента (Customer Journey) — путь, который проходит потребитель от возникновения потребности в продукте до последнего взаимодействия с компанией либо до того момента, когда станет приверженцем бренда.

Карта пути клиента (Customer Journey Map, CJM) — визуализация пути покупателя, отображающая этапы, которые проходит клиент, его эмоции, цели и точки контакта.

Зная путь вашего потребителя / покупателя / клиента, можно четко понять, как улучшить продукт, обслуживание, что изменить в маркетинговой стратегии, как усилить аспекты, которые вызывают вау-эффект, и нивелировать негативные моменты, влияющие на продажи.

По мнению Юлии Федькиной с популяризацией идеи CJM планировать коммуникации бренда стало значительно удобнее. На языке CJM можно доходчиво объяснить всем участникам, как формируется восприятие бренда, где и как происходит взаимодействие с брендом и как создается клиентский опыт. Также появляется возможность определить узкие места, где обещание бренда не совсем соответствует ожиданиям потребителей, где явно отсутствуют необходимые звенья в цепочке формирования потребительской ценности и где есть избыточные, ненужные и неэффективные звенья.

Задача бренд-менеджера — в наиболее полной мере понять путь клиента, отслеживать качество взаимодействия в точках контакта и постоянно искать возможности для улучшения.

Жизненный цикл клиента, воронка продаж и бренд

Не каждый представитель целевой аудитории станет вашим клиентом. Описание сегмента ЦА всего лишь дает понимание того, какими свойствами и характеристиками может обладать потенциальный клиент, с наибольшей вероятностью заинтересованный в той потребительской ценности, которую предлагает ваш бренд. При этом индивидуумы, относящиеся к тому или иному целевому сегменту, могут находиться на разных стадиях своего жизненного цикла.  

Автор отмечает, что большинство компаний останавливаются на стадиях, которые начинаются с осознания проблемы и заканчиваются покупкой. Особенно это характерно для малых и средних компаний, которые в лучшем случае ограничиваются так называемой воронкой продаж — технологией управления процессом продаж, в которой роль маркетинга, а тем более бренда становится малозначительной и на первый план выходят показатели конверсии. При этом зачастую нивелируется важность коммуникационной составляющей и значение точек контакта, которых на каждом этапе воронки продаж может оказаться достаточно много.

Недооценивать эту технологию в брендинге не стоит. Именно здесь можно получить важные количественные показатели, характеризующие эффективность цепочки бренд-коммуникаций и опыта взаимодействия с брендом на каждом этапе.

Компаниям — владельцам брендов необходимо понимать весь жизненный цикл клиентов. При этом следует помнить, что каждый потребительский сегмент будет решать свои задачи и формировать свои критерии выбора и ожидания от бренда, реагировать на определенный набор и тип коммуникаций. У каждого сегмента сформируется собственный уникальный опыт взаимодействия с брендом, именно поэтому для них нужно строить свои варианты CJM.

Точки контакта с брендом на пути клиента

Весь путь клиента состоит из взаимодействий бренда и целевого потребителя. Взаимодействия могут быть разными: через коммуникационные каналы, личные с представителями компании, при вовлечении в бизнес-процессы, в которых участвует потребитель.

Для разных типов брендов набор точек контактов будет разным. Задача бренд-менеджера — обеспечить в точках контакта четкое, эмоционально сильное и позитивное взаимодействие. Клиент запомнит его, передаст другим, а впоследствии с наибольшей вероятностью будет выбирать именно ваш бренд.

Приведем примеры точек контакта.

• Точки, связанные с бизнесом, — сайт, офис, вывеска, документы, реклама, корпоративный автопарк, печать, коммерческое предложение, презентация, автоответчик, голос секретаря, продукты, представители компании.
• Точки, связанные с продуктом, — упаковка, размещение на полке, дизайн, название, штрихкод, инструкция по эксплуатации, гарантийный талон, описание на сайте.
• Услуги — название, презентация, буклет, сайт, отзывы клиентов, кейсы, публикации, сотрудники, оказывающие услугу.
• Сотрудники — улыбка, внешний вид, дресскод, прическа, униформа, бейдж, речевые шаблоны.
• Точки, связанные с брендом, — имя, логотип, слоган, стиль, все носители и материалы, где встречается логотип или упоминание, сотрудники, руководители, продукт, сервис, подрядчики и поставщики, медиа.

На каждой стадии пути клиента свой набор точек контакта, которые образуют «цепочки» контактов. В каждой точке контакта клиенты принимают критически важные для вашего бренда решения: выбрать ваш бренд или другой, продолжать сотрудничать с вами или переключиться на ваших конкурентов, поэтому нужно знать точки контакта и управлять ими, тем более для бренда, которому важно каждое взаимодействие с потребителем. Ответьте на вопросы:

1. Сколько у вас точек контакта и какие они?
2. Насколько они хороши (три оценки: отлично, так себе, ужасно)?
3. Кто отвечает за конкретные точки контакта?
4. Что можно сделать лучше и в какие сроки?

Зачастую задача управления точками контакта кажется неподъемной, но при системном подходе ее решение обязательно принесет мощный положительный эффект, ведь в каждой точке контакта формируется опыт взаимодействия с брендом и, как результат — отношение к нему. Именно от этого опыта зависит, насколько эффективно бренд будет выполнять свои задачи в качестве маркетингового инструмента.

Типы коммуникаций на пути клиента

Автор отмечает, что на каждом этапе жизненного цикла клиента полезны и применимы разные типы коммуникаций. Согласитесь, когда потенциальный клиент находится на стадии безразличия, что-то ему предлагать просто бессмысленно, но создавать положительный образ бренда можно и нужно.

Чем дальше потенциальный клиент продвигается по своему жизненному циклу, тем большей становится интенсивность взаимодействия. На каждом этапе нужно помогать клиенту с решением его задачи.

Самое важное событие — собственно покупка или сделка, и именно на данном этапе можно потерять клиента. Если ваш договор подготовлен неаккуратно, его неудобно изучать или нет возможности обменяться документами дистанционно, клиент может отказаться в самый последний момент.

Тем, кто работает в сфере e-commerce, хорошо известны проблема брошенных корзин и отсутствие конверсии заказов в оплаченные. Брошенные корзины часто становятся таковыми из-за неудобного оформления заказа. Клиенту необходимо заполнить много разных полей, часть из которых просто лишние. Здесь происходят огромные потери, а стоимость привлечения клиента растет. Часть брошенных корзин можно превратить в оформленные заказы, настроив цепочку триггерных писем, можно также связаться с клиентом по телефону (если удалось получить контакты потенциального покупателя) и помочь ему с оформлением заказа.

С приемом оплаты могут возникать парадоксальные ситуации. Порой интернет-магазины не принимают оплату онлайн при оформлении заказа. Это может быть связано со спецификой комплектования заказа, когда необходимо подтвердить наличие нужной товарной позиции, или с нежеланием устанавливать онлайн-кассу. При этом курьер принимает только наличные. Клиенту такое решение может быть неудобно, если он привык платить картой. Одно из важных правил: клиенту должно быть удобно заплатить.

Еще один пример с оплатой: небольшое агентство привыкло работать по своим правилам с маленькими компаниями. Договоры подписывали, но при этом были уверены, что счет выставлять не обязательно. Клиент сам должен был следить за тем, чтобы все оплатить вовремя: посмотреть договор, реквизиты и сам все заполнить. Нужно ли говорить о том, что, когда эта маленькая компания попыталась сотрудничать с более крупным клиентом, возникли большие сложности, и у клиентов сложилось впечатление, что с этой компанией крайне неудобно работать.

Все эти «мелочи» влияют на клиентский опыт и в конечном итоге формируют отношение к бренду. Какие ассоциации с вашим брендом принесет такой клиентский опыт? Вы много вкладываете в коммуникации, в рекламу, но при этом можете упустить детали, которые на самом деле являются важными. Чем больше вы знаете о клиенте, тем лучше ваш результат. На каждом этапе пути у клиента свои цели и задачи, действия и мысли, опыт, проблемы, страхи и барьеры, ожидания и эмоции.

Часто CJM рассматривают в контексте цифровых коммуникаций. Необходимо помнить, что коммуникации происходят как онлайн, так и офлайн, поэтому нужно учитывать все возможные каналы, даже если вам кажется, что вы присутствуете только онлайн. Простой пример: интернет-магазин осуществляет доставку товаров. Точками контакта офлайн будут курьер, упаковка, терминал оплаты, доставочные документы, транспорт. Если доставка происходит с помощью агрегаторов или подрядчиков, то любое неудобство со стороны доставочного сервиса будет оказывать влияние на бренд вашего интернет-магазина.

Как построить карту пути клиента

Самый простой и доступный инструмент — систематизация информации в таблице. При ее заполнении может показаться, что информации достаточно много, но она поможет вам точно знать, что и как делать на каждом этапе. Коммуникации станут системными, вы сможете спланировать их в едином ключе, который поддерживает ценностное предложение и раскрывает бренд. Следствием будет эффективность всего комплекса коммуникаций, продаж и обслуживания. Именно это является залогом успешного и здорового бренда. Пересматривать набор коммуникаций следует периодически в зависимости от специфики продукта, бренда, рынка.

Для упрощения задачи есть специальные сервисы, которые помогут легко визуализировать CJM, такие как Touchpoint Dashboard, Сanvanizer, Realtimeboard, Uxpressia.

Процесс описания и визуализации CJM достаточно трудоемок, но результат стоит этих усилий. Многие ваши конкуренты пренебрегают этим, считая такой путь слишком сложным и долгим. Значит, у вас есть все шансы получить конкурентное преимущество.

Перечислим пять шагов для создания CJM и управления ею:

1. Соберите и систематизируйте информацию. Сегментируйте ваших потребителей, создайте несколько персонажей и опишите их мысли, эмоции, страхи и ожидания, связанные с вашим брендом или продуктом.
2. Определите точки и каналы взаимодействия. Какие действия потребителя шаг за шагом приводят его к покупке и какие каналы ему в этом помогают?
3. Обозначьте критические точки. В какие моменты покупатель останавливается на своем пути к покупке, где сомневается или делает выбор в пользу конкурентов?
4. Устраните проблемы и барьеры. Каким образом можно сделать путь клиента быстрее и удобнее?
5. Повторите сначала и осуществите улучшения. Отслеживайте изменения в клиентском опыте и непрерывно повышайте качество работы с клиентами.

Взаимоотношения с потребителями начинаются задолго до покупки и продолжаются после нее. Бренд независимо от того, является он продуктовым, сервисным или корпоративным, всегда имеет дополнительные каналы взаимодействия, которые часто не принимают во внимание совсем или недооценивают, такие как сервис и обслуживание, партнеры и подрядчики, боты, программы лояльности, социальная ответственность и цели устойчивого развития, обучение клиентов и др.

В завершении статьи Юлия Федькина делает следующие выводы: бренд — нематериальный актив, стратегический маркетинговый инструмент. Образ бренда в сознании потребителей формируется за счет коммуникаций и опыта взаимодействия с ним. Чем лучше спланирован этот опыт в каждой точке контакта, тем более успешным будет бренд в будущем. Системный подход к развитию сильного бренда необходим. Применяя концепцию ИМК, используя принципы управления точками контакта и понимая путь каждого клиентского сегмента, ваш бренд имеет все шансы стать лидером.

На сайте бизнес-акселератора ИнСайт мы обнаружили интересный вариант воронки продаж, которым хотим поделиться. Авторы называют свою модель «Современной воронкой продаж» и выделяют в ней две основные зоны:

1.         Зона «боли» потенциального клиента
2.         Зона влияния компании

Обе зоны воронки продаж включают в себя 11 этапов, которые потенциальный клиент может пройти в бизнесе компании. 

Созревание

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент начинает «испытывать боль» — потребность в товаре/услуге компании.

Зрелость

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент осознал свою «боль» — сделал собственный вывод о своих потребностях в товаре/услуге компании.

Факторы решения

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент определяет для себя факторы (критерии) принятия решения о покупке товара/услуги компании.

Факторы доверия

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент сравнивает компанию с конкурентами, знакомиться с отзывами и формирует уровень доверия к ней.

Лояльность

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент принял решение о покупке и отметил для себя потенциального поставщика товара/услуги, который закроет его «боль». 

Лид

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент направил в компанию запрос на консультацию или сразу покупку.

Клиент

На этом этапе прохождения воронки продаж потенциальный клиент оплачивает товар/услугу компании и обретает статус клиента.

Сарафан

На этом этапе прохождения воронки продаж клиент уже успел оценить качество товара/услуги компании и оказанного сервиса, и сделал собственные выводы.
Задача компании на этом этапе прохождения воронки продаж, чтобы клиент «запустил сарафан». Это может быть отзыв, рекомендация или репост. 

Постоянный клиент

На этом этапе прохождения воронки продаж клиент совершил повторную покупку, а компания поощрила клиента.

Рекомендует

На этом этапе прохождения воронки продаж клиент хочет рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, её задача способствовать этому.

Рекомендуемый

Задача компании выявить существующую «боль» потенциального клиента, которую она может решить, рекомендуя партнёров или наоборот, порекомендовать клиента партнёру. Тем самым принести дополнительную пользу клиенту, и повысить лояльность к компании. 

Классификация состояний клиента на этапах воронки продаж

Развивая тему прохождения клиентом по этапам воронки продаж, авторы обращают внимание на различные состояния клиента на этом пути. Всего они определили 14 состояний клиента, из них все 14 проявляются в сегменте B2B и 9 из 14 проявляются в сегменте B2C.

1. Клиент согласен нас слушать
2. Мы поняли, что этот клиент наша целевая аудитория
3. Клиент понял, что вы можете решить его «боль»
4. Мы поняли «боль» клиента
5. Клиент осознал свою «боль»
6. Клиент понял какую ценность (результат вашего решения)
7. Клиент поверил, что ваше решение закроет его «боль» и принесёт ему нужный результат
8. Клиент подтвердил бюджет
9. Мы поняли, кто участвует в принятии решения о покупке вашего решения
10. Все участники подтвердили требования и приоритеты в принятии решения о покупке решения закрывающего «боль» клиента
11. Все участники подтвердили параметры решения и цену
12. Лицо принимающее решение дал устное согласие
13. Договор подписан, деньги получены
14. Решение внедрено, клиент подтвердил, что получил ожидаемый результат

На наш взгляд, подход авторов спорный, но интересный, и может быть рекомендован для тестирования в практической работе.

Предлагаемая к рассмотрению тема приобрела особую актуальность на фоне эпидемии коронавирусной инфекции. Её специфика состоит в том, что потребитель продукции фармацевтической промышленности или медицинских услуг является не просто потребителем, но пациентом, и речь идет не только о продаже ему продукции или услуги, сколько о сохранении ему здоровья и даже самой жизни. При этом пациент проходит путь от выбора врача и способа лечения до получения лечения в полном объеме. Коллектив авторов в составе Евгения Цаплина, Анастасии Кувшиновой и Екатерины Глозштейн в статье «Моделирование пути потребителя как основа выбора маркетинговых коммуникаций для продвижения рецептурных и безрецептурных лекарственных препаратов», опубликованной в журнале «Реклама. Теория и Практика» Издательского дома «Гребенников», рассматривают модели пути потребителя (пациента) в процессе выбора и приобретения лекарственных средств. Публикуем фрагмент этой статьи.

Фармацевтическая промышленность — одна из важнейших отраслей мировой экономики и фактор социального благосостояния. В России, стране с развивающейся экономикой, потребление фармацевтических товаров в последние годы возросло, что было вызвано как государственными программами, направленными на развитие сферы здравоохранения, так и ростом доходов граждан в целом.

Сегодня, когда ответ на любой вопрос можно найти онлайн, потребители более склонны к тому, чтобы самостоятельно решать проблемы со здоровьем, и не так безоговорочно доверяют мнению докторов, как раньше. По результатам опросов данная тенденция актуальна и для России, поэтому фармацевтическим компаниям необходимо учитывать ее при разработке маркетинговых стратегий.

Так называемый путь пациента — это путь, который потребитель проходит от момента осознания проблемы и поиска информации до непосредственной покупки лекарственного средства. При этом принципиальной представляется разница между тем, какой путь потребитель проходит до покупки рецептурных и безрецептурных препаратов.

Путь пациента

В отличие от модели воронки продаж, которая в основном сфокусирована на количестве потенциальных или реальных клиентов, путь потребителя предоставляет качественно новую информацию для изменения стратегии компании: понимание поведения потребителей, процесса принятия ими решений и т.д.  Исследования модели пути потребителя в фармацевтической отрасли немногочисленны и ориентированы на понимание влияния рекламы на пациентов; предполагаемый риск в процессе покупки и доверие к врачам; факторы, которые определяют принятие решений в отношении безрецептурных препаратов; и социальные факторы, влияющие на потребление фармацевтических товаров.

На пути к покупке рецептурного препарата пациент сталкивается с различными акторами и учреждениями, как то: страховые компании, организации здравоохранения, врачи, фармацевты и любые другие медицинские работники. При этом принято полагать, что наибольшее влияние на него имеют лечащие врачи: они назначают тот или иной препарат пациенту, когда он находится на приеме.

Более детальная модель была предложена глобальной исследовательской компанией Ipsos. Исходное предположение модели HDM (Healthcare Dynamics Model), отличающее ее от других, заключается в том, что решение врачей о назначении препарата не является односторонним: на него влияют разнонаправленные факторы (государственная политика, мнения фармацевтов, опасения пациентов).

Путь пациента при покупке рецептурных препаратов, по версии Ipsos, состоит из следующих этапов:

1) осознание (осознает ли пациент, что проблема существует);

2) возникновение (где пациент начинает решать проблему);

3) оценка (с кем пациент обсуждает решение проблемы);

4) диагностика (идентифицирована ли и подтверждена ли болезнь);

5) лечение (какое лечение доступно);

6) приобретение (купит ли пациент лекарство);

7) выполнение предписания (принимает ли пациент лекарство);

8) результаты (принесло лечение пользу или проблема еще существует).

Модель HDM дает многостороннее представление о процессе покупки рецептурных лекарственных средств с учетом влияния на этот процесс пациентов, врачей и фармацевтов, членов семьи пациента и медицинского персонала. Этапы, описанные в модели, стоит рассматривать как ключевые потенциальные точки влияния при продвижении лекарственных средств. Выделенную структуру можно применить как к рецептурным препаратам, так и к безрецептурным. Однако, несмотря на все достоинства данной модели, она не учитывает культурные и национальные особенности пациентов и их окружения.

Путь потребителя при покупке рецептурных препаратов

Анализ показал, что главные стадии пути потребителя к покупке рецептурных препаратов — это осознание проблемы, выбор способа и начало лечения, решение о покупке и соблюдение режима терапии. На каждом этапе решение о покупке может меняться в зависимости от доверия врача к тому или иному бренду, мотивов фармацевта, личного настроя пациента. Воздействие человеческого фактора — основная проблема при отслеживании пути пациента, однако мы попытались внести в схему все возможные сценарии. Через систематизацию разных вариантов развития событий можно сделать путь пациента предсказуемым, а также найти решения конкретных проблем, возникающих на этом пути.

1. Осознание проблемы. Из 146,3 млн жителей России приблизительно 4% имеют заболевания пищеварительной системы. Эта цифра кажется внушительной, однако в действительности большинство потенциальных покупателей просто не знают о том, что имеют какую-либо болезнь и нуждаются в лечении. На данном этапе пути необходимо оценить разрыв между количеством потенциальных и реальных покупателей, а в дальнейшем повысить уровень осведомленности граждан о болезнях, развивая качество диагностики. Менеджеры по продукту рассматриваемой компании совместно с Министерством здравоохранения РФ развивают диагностику болезней пищеварительной системы; министерство в данном случае работает на достижение определенных показателей продолжительности жизни россиян.

2. Выбор способа лечения. После осознания проблемы потребитель, как правило, начинает размышлять о пути дальнейшего лечения, который во многом зависит от стадии и типа заболевания. В случае с заболеваниями желудочно-кишечного тракта или печени все начинается с безобидных симптомов, которые потребитель зачастую пытается устранить самостоятельно, приобретая безрецептурные препараты. В данном случае влияние врача практически минимально, на потребителя воздействует множество других факторов: реклама на телевидении, мнение фармацевта, советы близких родственников, друзей и т.д.

Ниже мы подробнее рассмотрим путь потребителя при покупке безрецептурных препаратов. Если же заболевание прогрессирует, перетекая в более тяжелую стадию, то пациент начинает размышлять о том, к каким медицинским услугам он может прибегнуть: к какому врачу обратиться, воспользоваться ли системой ОМС, или же пойти в платное медицинское учреждение и т.д. Так или иначе все рецептурные препараты назначаются

врачом и приобретаются пациентом на стадии острого заболевания либо в случае хронического заболевания (повторная покупка). На предписание врача влияют деятельность медицинских представителей, лидеры мнений (например, научные деятели, выступающие на конференциях или семинарах). Кроме того, многие врачи имеют личные предубеждения против определенных препаратов (например, зарубежного производства).

3. Начало лечения. Выбор пациентом препарата почти полностью зависит от рекомендаций лечащего врача, поэтому главная задача маркетологов на данном этапе — взаимодействие с врачами. После 2011 г., когда был принят Федеральный закон №323 «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации», возможности для продвижения лекарств оказались ограниченными: теперь прямая стимуляция продажи лекарств запрещена. В то же время ужесточение законодательства дало толчок к развитию новых путей коммуникации с медицинскими работниками. В частности, фармацевтические компании стали активно использовать инструменты e-detaling1 — видеопрезентации лекарств, Skype-сессии, вебинары, онлайн-лекции ведущих специалистов.

Рецепты на лекарства могут выписываться во время госпитализации или при амбулаторном лечении. В больнице пациент получает лекарства бесплатно, после выписки ему дают рецепт на те медикаменты, которыми его лечили в больнице.

После этого возможны два варианта: пациент либо получает лекарство бесплатно (при наличии оснований для льготы), либо самостоятельно приобретает его в аптеке.

4. Покупка. Лечащий врач указывает в рецепте международное непатентованное наименование (МНН) или название группы препаратов, если МНН отсутствует, как того требует поправка к Приказу Министерства здравоохранения №1175н «Об утверждении порядка назначения и выписывания лекарственных препаратов, а также форм

рецептурных бланков на лекарственные препараты, порядка оформления указанных бланков, их учета и хранения». В случае стационарного лечения правила менее строгие: врач может указать МНН, групповое наименование или торговое наименование. Однако фактически врачи чаще всего пишут наименования конкретных брендов в зависимости от личного уровня лояльности к тому или иному производителю. Даже если предположить, что врач, как предписано, указывает в рецепте МНН, пациент может в дальнейшем изменить выбор препарата под влиянием мнения сотрудника аптеки, в которую он отправится за покупкой. Рекомендации фармацевтов, в свою очередь, тоже обусловлены совершенно разными мотивами: иногда это ориентация на корпоративные KPI, иногда — личное доверие к бренду. Таким образом, на данном этапе на покупку в значительной степени влияет человеческий фактор.

5. Выполнение предписаний врача. Средняя продолжительность приема препарата, согласно статистике, составляет три-четыре месяца. Даже хронические больные склонны прекращать прием назначенных медикаментов через какое-то время. Продолжительный прием может быть гарантирован только в случае постоянных симптомов, доставляющих значительный дискомфорт. Кроме того, прямое воздействие на покупателя запрещено даже после покупки. Именно поэтому в случае с хроническими заболеваниями фармацевтические компании уделяют особое внимание взаимодействию с врачами, чтобы те, в свою очередь, говорили пациентам о том, как важно придерживаться курса лечения, не переключаясь при этом на другой препарат.

Путь потребителя при покупке безрецептурных препаратов

Главное отличие безрецептурных препаратов заключается в том, что они могут быть проданы без предписания врача. Соответственно, решение о покупке таких медикаментов может приниматься не только врачом и сотрудником аптеки, но и самим пациентом, что меняет путь потребителя по сравнению с покупкой рецептурных препаратов.

1. Осознание проблемы. В отличие от рецептурных препаратов, в сегменте безрецептурных лекарств маркетологи могут управлять и узнаваемостью бренда, и осведомленностью пациентов о болезни. Со вторым проще, т.к. симптомы ОРВИ или же ощущение тяжести в животе знакомы практически каждому россиянину и не вызывают недоумения при их появлении. Наиболее популярный канал продвижения на этой стадии — размещение роликов на национальном и региональном телевидении, что обеспечивает широкий охват целевой аудитории и поддерживает ее интерес к препарату.

2. Поиск информации / выбор способа лечения. Все менеджеры по продукту исследуемой нами фармацевтической компании единогласно утверждают, что при появлении первых симптомов потребители в первую очередь обращаются за помощью к родственникам или друзьям, а еще чаще — к Интернету. Максимальная длительность телевизионного ролика составляет 30 секунд, чего зачастую недостаточно для того, чтобы в полной мере заинтересовать потребителя, поэтому при продвижении лекарств без рецепта используется целый комплекс различных коммуникационных инструментов: поисковая оптимизация, контекстная реклама, обучающие видео, баннерная реклама, мобильные проекты. Также популярным инструментом являются специализированные сайты, посвященные отдельным препаратам, где можно найти как статьи о соответствующих заболеваниях, так и общую информацию о лекарственном препарате.

3. Начало лечения. На данной стадии возможны несколько вариантов пути потребителя. В первом случае человек решает лечиться самостоятельно и либо берет средство из домашней аптечки, либо обращается в аптеку, где на его выбор может повлиять фармацевт. Также при выборе препарата потребители учитывают мнение близких и друзей, цену препарата, удобную упаковку и прочие факторы. Во втором случае потребитель обращается к врачу. При продвижении лекарств среди врачей и фармацевтов используются те же инструменты, что и при продвижении рецептурных препаратов: профессиональные конференции, семинары, лекции и другие научные мероприятия, коммуникация с врачами через телефон, Интернет, e-mail-рассылки, личные визиты, проведение опросов и исследований.

4. Покупка. Вне зависимости от того, кто принимает решение о выборе лекарственного средства, на него влияет ряд факторов. В случае самостоятельного выбора препарата потребители подвержены влиянию информации, которую они получают в Интернете, мнений родственников и друзей, личных предрассудков, а также рекламной активности компаний. Благодаря легализации интернет-продаж россияне получили возможность заказывать безрецептурные препараты онлайн и забирать их в аптеках, у которых есть интернет-витрины. Следовательно, фармацевтическим компаниям необходимо отслеживать влияние Интернета на принятие решения о покупке и на процесс покупки как таковой. С развитием электронной коммерции стало гораздо проще отследить путь покупателя и подсчитать эффективность рекламы, однако на рынке лекарств онлайн-продажи еще не полностью интегрированы в процесс. Бренд-менеджеры следят за поведением потребителей, но часто цепь действий прерывается на этапе поиска информации.

В случае стандартной ситуации покупки препарата в аптеке фармкомпаниям необходимо учитывать поведение фармацевтов, т.к. они напрямую могут повлиять на выбор потребителя, посоветовав ему более доступный дженерик или просто порекомендовав свой любимый бренд. Как правило, на фармацевтов воздействуют косвенным образом — посредством деятельности медицинских представителей или же напрямую, заключая с ними контракты.

5. Выполнение предписаний врача. Заключительным этапом является соблюдение режима терапии. Если рецептурные препараты, как правило, пьют курсом и в течение длительного времени, то в случае с безрецептурными у пациента таких предписаний часто нет. Некоторые пациенты верят только предписаниям врача и покупают препараты строго по рецепту, а другие приобретают более дешевые аналоги. В категории безрецептурных средств намного реже можно встретить препарат, не имеющий аналогов. Именно поэтому на данной стадии маркетологи работают в первую очередь над повышением лояльности к бренду как потребителей, так и фармацевтов, и врачей.

Бренд-менеджеры фармацевтических компаний не работают напрямую с потребителями, чтобы оценить степень их лояльности. Для подобных целей в рассматриваемой фармацевтической компании существует специальный департамент маркетинговых исследований, который собирает данные о количестве рецептов и рекомендаций от докторов и фармацевтов на те или иные лекарства.

Однако в случае с безрецептурными препаратами некоторые инструменты коммуникации с клиентами все-таки могут применяться: бренд-менеджеры проводят фокус-группы с потребителями, чтобы выяснить, какие лекарства те предпочитают и почему, на что они обращают больше всего внимания при выборе лекарства.

* * *

В заключении авторы подчеркивают, что путь потребителя в сегменте рецептурных лекарственных средств во многом зависит от рекомендаций врача. Врачи, в свою очередь, подвержены влиянию медицинских представителей, поэтому компаниям, стремящимся стать лидерами рынка, необходимо искать новые способы коммуникации с медперсоналом с учетом многочисленных правовых ограничений. Также рекомендуется модифицировать существующие форматы коммуникации с учетом возможностей е-detailing и социальных сетей для более эффективного взаимодействия с врачами.

В случае безрецептурных препаратов к пути добавляется поиск информации, преимущественно в Интернете. При их покупке пациенты в большинстве случаев принимают решение самостоятельно и редко обращаются к врачам за советом, поэтому влияние врачей в этом случае минимально. Таким образом, фармацевтическим компаниям следует больше взаимодействовать с потребителями, используя интегрированный подход к маркетинговым коммуникациям, задействуя как традиционные каналы продвижения в средствах массовой информации, так и новейшие цифровые инструменты, направленные на повышение осведомленности пациентов о болезнях и о самом бренде.

(Считалка от Президента Гильдии Маркетологов Игоря Березина)

1.      «Большой склад / короткая логистика»

Один из первых «уроков» КВ-19-кризиса для экономики суверенных стран состоит в том, что при всей экономической привлекательности модели «Джаст-ин-тайм», ее риски оказались настолько велики, что вероятнее всего от дальнейшего широкого применения этой модели придется отказаться. По возможности, цепочки поставок будут локализованы внутри макро-регионов. А в таких странах как Китай, США и Россия – еще и внутри «макро-экономических округов». Даже – ценой снижения эффективности и роста издержек.  Будут сформированы большие «резервные мощности» не только в здравоохранении, но и практически везде, где это только возможно. Конечно, речь идет о критически значимых отраслях. Будут сформированы большие складские запасы. Все это приведет к снижению эффективности и росту издержек. Преимущества получат те, кто при реализации всего этого сумеет добиться меньшего понижения эффективности и меньшего роста издержек. И быстрее, и / или лучше других научится управлять этими «избыточными» мощностями, и «избыточными» запасами.

2.      «Рваная пила сезонности»

Многие отрасли (не только туризм и развлечения) ожидает переход к работе в условиях «сезонности», обусловленной введением / снятием карантинных ограничений.  Я не исключаю, что со смягчением карантина многие московские театры перейдут в режим работы – «7 дней в неделю по два спектакля в день на каждой из двух-трех сцен». А если, на дай Бог, случится какая-нибудь «2-я волна» — артисты опять засядут по домам. И в таком же режиме (две – три смены в день без выходных или с одним выходным в неделю) будут работать многие. Да хоть – мебельные фабрики! Главное – был бы платежеспособный спрос на «продукцию» в «высокий сезон». Преимущества добьются те, кто сумеет лучше решить задачу по оптимизации ресурсов к неритмичному графику работы.

3.      «Он-лайн скачок»

Доля интернет торговли в розничном товарообороте в Северной Америке и Западной Европе во 2-м пол. 2020 возрастет до 20 – 25%, с 7 – 12% в прошлом году. В России рост аналогичного показателя с 3 – 4% до 7 – 12%. Аналогичный рост будет и по торговле в b2b секторе. И в целом по вкладу он-лайна в ВВП. Для отдельных компаний это может означать рост вклада он-лайна в продажи до 25 – 35% в «обычные» периоды и до 95% в периоды «карантинов». Но для тех, кто не сможет наладить оперативный переход на онлайн продажи, это будет означать падение продаж в «обычные» периоды на 20 – 40%, а в «карантинные» — в 20 – 40 раз. Из этой группы компаний до 2021 г. доживут не многие.

4.      «Экстремальная био-защита»

Полноценное возобновление работы аэропортов, отелей, торговых центров, учреждений культуры и развлечений, поликлиник, производственных площадок, офисных зданий и т.д. будет невозможно без реализации мер по соблюдению повышенных санитарных требований и организации мер по био-защите. Это потребует перестройки работы этих учреждений, значительных инвестиций, увеличение времени обслуживания, снижение «пропускной способности» и тоже приведет к росту издержек. И цен. Преимущества получат те, кто при реализации всего этого сумеет добиться меньшего понижения эффективности и меньшего роста издержек.

5.      «Био-полицейские и кибер-воры»

Реализация мер по борьбе с распространением …, и это уже очевидно, привела к значительному ограничению прав и свобод граждан. По данным опроса (Гэллап-Ромир) две трети (65 – 68%) граждан России и США приняли эти ограничения, как неизбежную и необходимую плату за избавление от «страшной угрозы».  Четверть (25 – 28%) граждан этих стран не считают эпидемию страшной болезни достаточным основанием для установления «цифрового тоталитаризма». Как выразился один мой коллега – «Обывателя поставят в стойло. И с этим надо смириться. Без био-паспорта, без цифрового пропуска тебя просто не примут. Многие двери для тебя просто будут закрыты…» Реализация «цифрового тоталитаризма» потребует существенных ресурсов как технических, финансовых так и интеллектуальных. Био-паспорта, электронные пропуска, распознавание лиц, считывание номеров, рассылка штрафов, судебных повесток и т.д. Все это – большая работа. Кто-то сможет заработать на обслуживание всей этой «занимательной механики». Но и на системы АНТИ — распознавания лиц, АНТИ -считывания номеров, удаления персональной информации из «нелегитимных баз данных», защиту персональных данных и т.д. спрос будет очень большой. Те, кто сумеют его удовлетворить, не нарушая «базового законодательства» (Конституция — нам в помощь) смогут заработать ОЧЕНЬ хорошо.

6.      «Мой дом – моя (комфортная) крепость»

Про хоум-офис и смарт-хоум уже было сказано много чего, как толкового, так и не очень. Факт в том, что миллионы людей стали (и продолжат) проводить «дома» не 4 – 8 часов бодрствования, а 12 – 16 часов в день, даже после снятия «жесткого карантина». Будет все сильнее стираться граница между «рабочим» местом и местом отдыха. Между будними днями и выходными. Между рабочим и нерабочим временем. Те компании, которые смогут реально удовлетворить возросший спрос на комфорт (работа, организация быта, покупки, развлечения, обучение, общение) и безопасность на 40 – 80 кв. м. «типовой» российской городской квартиры смогут заработать миллионы и миллиарды.

7.      «Осознанное потребление»

Доходы (реальные) большинства потребителей в России, Европе и Америке сократятся в 2020 году. И – довольно сильно. В России это будет седьмой «скудный» год подряд. Настроения потребителей в настоящий момент (апрель 2020) близки к паническим. Согласно данным исследования Ромир, российские потребителя намерены экономить буквально на всем: от развлечений и одежды, до лекарств и образования. Реальность ближайших 6 – 18 месяцев в потребительском поведении это: «консервативная простота», функциональность, экономия на «излишествах». Но, в тоже самое время, мы уже больше тратим на своих родных и близких (ради их комфорта и безопасности), особенно – «бабушек и дедушек». Мы создаем, и будем продолжать создавать, запасы «жизненно необходимых» продуктов питания и товаров повседневного спроса. Мы будем больше тратить на «гаджеты» и мобильную связь.

Наша коллега по Гильдии маркетологов Елена Давыденко в соавторстве с руководителями рекламно-консалтингового агентства Lid-X Дмитрием Воробьевым и Дмитрием Ломотем в статье «Использование потребительского инсайта в брендинге», опубликованной в журнале «Бренд-Менеджмент»» Издательского дома «Гребенников», рассматривает потребительский инсайт и его влияние на процесс управления брендами. В статье предлагается авторский алгоритм обнаружения потребительского инсайта. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

В первой части авторы предлагают краткий обзор существующих в специальной литературе концепций содержания понятия потребительского инсайта. По их мнению, сегодня исследователи все больше связывают понятие потребительского инсайта с понятием бренда. Так, например, группа экспертов из Университета ИТМО рассматривают инсайт как «один из множества неосознанных глубинных мотивов и этапов потребления, выделенный в ходе исследования по субъективному мнению эксперта как наиболее истинный и имеющий наибольший потенциал («точка опоры») для формирования позиционирования бренда и построения эффективной коммуникации с потребителями» [3]. Другой подход состоит в понимании потребительского инсайта как побуждение к покупке, родившееся на подсознательном уровне. Это некая реакция, которую может вызвать связанный с брендом эмоциональный всплеск, реальные причины выбора продукта в конкретных условиях конкретным покупателем.

Поскольку реальные причины практически всегда отличаются от декларируемых, для их выявления необходимо глубокое погружение в психоэмоциональную среду целевой аудитории: большой внедорожник нужен не для преодоления пересеченной местности, а для того чтобы его хозяин казался более влиятельным и серьезным человеком; солнцезащитные очки — лишь модный аксессуар; мобильный телефон маркирует принадлежность к определенному классу [2]. Присвоение товару такого дополнительного свойства и есть потребительский инсайт, и его не так легко выявить.

Как отмечают авторы, построение бренда на базе инсайта дает компании возможность стать ближе к потребителю, легче доносить до него возможности и достоинства своих продуктов, предлагать решения, которых ранее не было.

Выявить инсайт — задача не из простых. Прежде всего нужно принимать во внимание, что за бренд мы рассматриваем. Если речь идет о формировании и продвижении личного бренда, то немаловажным будет применение эмпатии, позволяющей постичь эмоциональное состояние другого человека. Упомянутые выше специалисты Университета ИТМО, например, предлагают трехэтапный алгоритм выявления инсайта:

1. Исследование — применение эмпатии со стороны эксперта, необходимое при выявлении истинного глубинного мотива потребителя и формулировке потребительского инсайта для формирования позиционирования бренда и разработки соответствующей стратегии коммуникации.

2. Продвижение — применение эмпатии со стороны бренда, демонстрация того, что бренд понимает потребителей, как никто другой, сопереживает и пытается помочь.

3. Восприятие — применение эмпатии со стороны потребителя, стимулируемое с помощью коммуникаций, применяемых брендом; проявление эмоционального отклика [3].

Другие авторы обозначают роль потребительского инсайта и исследование восприятия бренда потребителями как «апробацию позиционирования и его динамическую сверку с изменениями в рыночной среде, что является эффективным инструментом в процессе управления портфелем брендов» [5]. В основном они отмечают значение выявления потребительского инсайта для событийного брендинга.

Следующий эксперт предлагает применять разработанную им модель «потребность — инсайт — бренд», суть которой заключается в нахождении у конкретного сегмента аудитории наиболее яркого инсайта, причем последний не обязательно должен быть напрямую связан с продуктом, и интеграции его в потребность. При этом изначально удовлетворяемая потребность уходит на второй план, а главным преимуществом товара становится «добавочная выгода», т.е. инсайт [1].

Интересна и процедура выявления инсайта, которую применяют рекламные и брендинговые агентства. Опыт позволил авторам разработать следующий алгоритм:

1) Сбор информации;

2) Выявление желаний целевой аудитории;

3) Определение преграды;

4) Выявление устойчивых суждений аудитории;

5) Формирование инсайта.

На первом этапе следует наблюдать за потребителями в жизненных ситуациях, принимая во внимание те моменты, которые могут оказаться существенными при выборе товара: с кем взаимодействует потребитель, как взаимодействует, при каких обстоятельствах,

в какое время, каким образом, что предпочитает, как говорит, что и кому. Задача первого этапа — собрать максимум информации, и любая мелочь может стать ключом к потребительскому инсайту.

На втором этапе необходимо выявить истинные желания потребителей, понять, что для них важно. Фиксировать информацию следует без редактирования, дословно, так, как формулирует клиент.

На третьем этапе нужно понять, почему у потребителя все еще нет того, чего он хочет. Причин может быть несколько. Часто преградой становятся некоторые устоявшиеся убеждения, которые не подвергаются сомнению. Им слепо следуют по принципу «всем известно, что».

Именно эти суждения и нужно выявить на четвертом этапе алгоритма.

На основании полученной информации на пятом этапе важно на языке клиента установить

связь между потребностью получить что-то и преградой. Инсайт должен быть сформулирован максимально просто, очень часто как «я хочу то-то, но…» Он должен не просто констатировать некий факт, а отражать напряжение, проблемную ситуацию, потребительскую драму.

Мы предложили вариант визуализации алгоритма выявления потребительского инсайта в виде пирамиды, в основании которой лежит этап сбора информации, а вершиной является этап установления связи между потребностью и преградой – Р.Ч.

Стоит отметить, что инсайт описывает не товар или услугу, а цели и саму аудиторию — то, как и что люди чувствуют, а не то, что они думают, часто рационализируя происходящее. Важно понимать, что инсайт основывается на постоянных, а не на сиюминутных ценностях. Правильно сформулированный инсайт часто вызывает реакцию: «А, точно! Как я сам не догадался?!» — и из-за этой «очевидности» он редко производит сильное впечатление и довольно быстро забывается.

В завершении статьи авторы приходят к следующим выводам:

• Точно выявленный инсайт позволяет не только увеличить прибыль существующего бизнеса, но и создать абсолютно новые рынки.
• Потребительский инсайт позволяет разработать и выпустить нужный продукт, подобрать правильную рекламу, которая «зацепит» покупателей, завоевать лояльность клиентов и стать их любимым брендом, подтолкнуть потребителя к нужным действиям.
• Инсайт обеспечивает сильную эмоциональную связь бренда с целевой аудиторией, и при этом конкурентам трудно его скопировать. Это позволяет обеспечить дифференциацию бренда, что особенно важно в современной высоко-конкурентной цифровой среде.

Литература:

1. Апаликов И.С. Модель «Потребность — инсайт — бренд» // Вестник Московского университета МВД России. — 2013. — №1. — С. 147-148.

2. Апаликов И.С. Определение потребительского инсайта путем корреляции глубоких метафор // Вестник Московского университета МВД России. — 2015. — №7. — С. 249-251.

3. Булыгина А.Н., Корытова В.Е., Шатохина Д.Д. Роль потребительских инсайтов в брендинге личности и брендинге событий // Сборник тезисов и докладов XXI объединенной научной конференции «Интернет и современное общество» (IMS-2018). — М.: Современное образование, 2018.

4. Давыденко Е.А. Метафора как инструмент бренд-коммуникаций // Бренд-менеджмент. — 2018. — №4(99). — С. 296–303.

5. Корытова В.Е., Будрин А.Г. Выявление потребительских инсайтов в event-маркетинге // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2017. — №7-3(54). — С. 103-106.

Основатели американской консалтинговой компании ZS Associates и авторы книги «The Power of Sales Analytics» Андрис А. Золтнерс (Andris A. Zoltners), Прабакант Сина (Prabhakant Sinha) и Салли Е. Лоример (Sally E. Lorimer) опубликовали в журнале «Harvard Business Review» (статья вышла также в русскоязычном варианте журнала) статью «Продажи в цифровую эпоху: четыре шага к успеху». Как следует из названия, авторы сделали попытку проанализировать влияние цифровых технологий на теорию и практику управления продажами. Публикуем фрагмент этой статьи.

Еще на заре интернет-эпохи эксперты предсказывали, что цифровые технологии вскоре заменят продавцов. Однако «третья промышленная» (то есть цифровая) революция подразумевает не только замену людей на технологии. Несмотря на то что цифровые механизмы уже могут выполнять такие задачи, как обмен информацией и принятие заказов, сложные ситуации, связанные с продажей комплексных решений, все еще требуют участия живых продавцов. Во всех отраслях цифровые технологии не только влияют на количество рабочих мест, но и создают новые проблемы и возможности для всех торговых организаций.

Авторы подчеркивают, что в новом цифровом мире таким фирмам удастся выжить и прийти к процветанию, только адекватно реагируя на изменения, которые технологии сулят продуктам, клиентам, продавцам и каналам продаж. В области продаж подход к принятию решений, основанный на данных, оказывается ключом к успеху.

1. Продукты: использование цифровых технологий как часть предложения

Некоторые продукты, особенно связанные с программным обеспечением и информацией, — цифровые по своей природе. Однако растущее число нецифровых продуктов также понемногу цифровизируются. А цифровая поддержка процессов покупки может повысить потребительскую ценность любого предложения.

Продажи цифровых продуктов переживают длительный бум, причем большая часть продаж приходится на продукты по подписке (например, SaaS) или продукты, оплачиваемые по факту потребления (например, облачные услуги). Это значит, что компании получают прибыль по мере того, как потребители пользуются продуктом и, например, продлевают подписку. Следовательно, в эпоху перемен продавцы должны не только завоевывать клиентов, но и объяснять им, какую выгоду могут сулить те или иные продукты. Неудивительно, что количество таких должностей, как менеджер по сопровождению клиентов, быстро растет.

У многих нецифровых продуктов последнее время появляются цифровые функции. Например, используя данные датчиков реактивных двигателей, локомотивов и целых заводов, специалисты General Electric создают «цифровых близнецов» своих физических активов. Более миллиона таких близнецов помогают клиентам GE улучшать машины и процессы — например, фиксируя потребность в обслуживании и ремонте или указывая, какие параметры необходимо скорректировать, чтобы повысить производительность. Продавцы должны развивать навыки работы с цифровыми технологиями, чтобы помогать клиентам пользоваться новыми продуктами или функциями.

Цифровые инструменты могут также оптимизировать процесс приобретения продукта. Они помогают потребителям находить нужное решение, сравнивать варианты и оценивать свои покупки.

• Клиенты и продавцы: сила цифрового поколения

Благодаря доступу к информации, сегодняшние потребители сначала самостоятельно изучают рынок, сравнивают различные варианты и лишь затем обращаются к продавцам. Этот тренд подкрепляется растущим числом «цифровых аборигенов» среди сотрудников компании, то есть людей, с детства знакомых с современными технологиями. Такие люди принимают решения на основании собственных исследований и рекомендаций, полученных от сверстников и в социальных сетях.

Итак, покупатели сами добывают необходимую информацию и таким образом забирают часть работы у продавцов, а число «цифровых аборигенов» постоянно растет. Компании могут реагировать на эту тенденцию тремя способами.

• Во-первых, они могут расширять свое присутствие в онлайн-пространстве и работать над имиджем бренда, чтобы информация, которую потребитель получит еще до контакта с продавцом, представляла организацию в наилучшем свете.
• Во-вторых, продавцы должны определить, что именно их покупатели стремятся узнать во время сбора информации, и понять, как использовать эти данные, чтобы сделать свое предложение более заманчивым.
• В-третьих, им стоит активно пользоваться навыками «цифровых аборигенов», которые те привносят в область продаж.

К таким навыкам относится умение пользоваться цифровыми инструментами и социальными платформами, например, LinkedIn, а также навыки, необходимые представителям профессий, которые ценят их сверстники-покупатели, — например, архитектору решений и менеджера по сопровождению клиентов. Вместе с тем компании должны научиться управлять цифровыми аборигенами, внедрив более креативные и разнообразные подходы к мотивации и управлению командой.

• Каналы продаж: установление различных точек взаимодействия с клиентами

Современные покупатели получают информацию из многих источников: с веб-сайтов компании, через онлайн-видео и сайты с обзорами продуктов. Еще больше информации они получают, когда компании «проталкивают» ее через электронную почту, текстовые сообщения и своих продавцов.

Чтобы заставить работать всю эту многоканальную систему, организациям стоит создать специальный пакет каналов, который бы соответствовал их ситуации. Исключительно онлайн-платформа подходит для небольших клиентов, которые ищут готовые решения. Более крупным покупателям со сложными задачами подойдет микс каналов, включающий в себя как полевые и дистанционные, так и цифровые продажи. По мере развития технологий, потребностей клиентов и их предпочтений относительно используемых инструментов набор каналов необходимо изменять.

Выбрав каналы, компании должны их правильно организовать и связать между собой, чтобы создать устойчивую покупательскую воронку. Клиенты будут разочарованы, если информация, которую они прочтут на сайте, не совпадает с тем, что им говорит продавец. CRM-системы и искусственный интеллект помогут фирмам синхронизировать каналы для обслуживания клиентов и создать единое информационное пространство.

• Подход на основе данных: использование аналитики для усиления процессов продаж

Практически во всех областях продаж, когда речь идет о принятии решений, данные заменяют человеку инстинкт и интуицию. Компании, занимающиеся продажами, используют данные и аналитику для улучшения стратегии продаж и политики использования ресурсов, повышения качества управления кадрами, мотивации продавцов и взаимодействия с клиентами.

Одна финансовая организация применила аналитику, чтобы помочь внешнему отделу дистанционных продаж продавать кредитные продукты малым предприятиям. Изучив миллионы телефонных записей и проанализировав звонки, представители компании обнаружили несколько способов повысить эффективность продаж.

• Во-первых, продавцы могли увеличить прибыль на 16%, сосредоточив усилия на семи целевых отраслях, вместо 14.
• Во-вторых, изменив время звонков, они могли утроить вероятность продаж и увеличить прибыль на 20%.
• В-третьих, они могли еще больше повысить эффективность работы, используя специальные техники консультативных продаж по примеру лучших продавцов.

Вот еще один пример. Компании, включая и саму LinkedIn, используют эту социальную сеть для привлечения лучших продавцов. Специалисты по работе с данными постоянно анализируют LinkedIn, чтобы выявить потенциальных кандидатов на должности в сфере продаж. Затем ИИ определяет, насколько вероятно, что человек добьется успеха в этой роли (по сравнению с уже преуспевающими людьми) и примет оффер (по сравнению с людьми, которые уже его принимали). Кандидаты, получившие высокие баллы по обоим параметрам, получают предложение откликнуться на вакансию.

Организации, проактивно реагирующие на эти вызовы, с большей вероятностью сумеют успешно сориентироваться в новом цифровом ландшафте и тем самым привести к успеху как саму компанию, так и своих клиентов.

Наш коллега по Гильдии маркетологов Максим Маклай в статье «Развитие маркетинга: усовершенствование воронки до клиентоориентированной сигмы продаж» Модель неизбежных продаж», опубликованной в журнале «Реклама. Теория и Практика» Издательского дома «Гребенников», рассматривает новый инструмент управления продажами, известный как Сигма продаж. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

По мнению Максима Маклая, только немногие компании сегодня могут в полной мере соблюсти интересы клиента, угодив его потребительским запросам. В связи с этим пришло время использовать новые подходы. В-2-B маркетологи должны, считает автор, стать решительнее и использовать комплексную стратегию, которая будет ориентирована на потребителя, а не, как ранее, на продукт.

Воронка продаж — признанный инструмент для измерения показателей, иллюстрирующих эффективность вложенных средств (рис. 1).

Однако, изучив комплексно процесс продажи, нужно внести многочисленные дополнения и коррективы в стратегию, прежде чем будут видны перспективы. Суть воронки продаж понятна большинству, но это всего лишь модель процесса продвижения. Она позволяет захватить потенциального клиента и вести его к покупке. Однако на данный момент приоритеты иные: клиента нужно вовлечь в деятельность компании и ее продукт. Сейчас становится актуальной концепция глубокого вовлечения, основанная на всестороннем изучении жизненного цикла потребителя и его действий, основное внимание уделяется взаимодействию с клиентом.

Многие маркетологи делают акцент на верхней части воронки продаж, на которую уходит весь бюджет, таким образом иллюзорно решается задача привлечения новых покупателей. Как следствие, возникают трудности. Дорогостоящие клиенты оказываются предоставлены сами себе, далее их попросту игнорируют. Самое время внедрить концепцию, которая позволит монетизировать имеющуюся стратегию.

Главное, по мнению автора, — вовремя перестроить воронку в сигму продаж. Из рис. 2 видно, что сигма продаж – это постоянный процесс работы с клиентами. Перевернутая прописная буква сигма греческого алфавита визуально похожа на символ бесконечности, чем и олицетворяет этот беспрерывный процесс взаимодействия.

На рис. 2 представлен вариант построения жизненного цикла в рамках сигмы продаж. На нем отражены возможные точки соприкосновения с клиентом на всем его пути.

Левая сторона — привлечение клиентов вдвое больше правой и включает стадии от поиска (когда ваша компания еще не известна потребителю) до приобретения товара или использования услуги:

1) поиск (клиент заинтересован в продукте, но у него отсутствует какое-либо представление о компании);

2) знакомство (клиент входит в курс дела, но имеет ограниченную информацию, как правило, на этом этапе потребители изучают аудиовизуальную рекламу, опыт других клиентов, данные электронных СМИ, которые создают поверхностное представление о компании);

3) рассмотрение (уже заинтересованный клиент ищет больше информации, изучает ассортимент и условия сделки);

4) оценка (клиент сравнивает предложения компании и ее конкурентов, определяет, у кого

лучше приобрести товар);

5) решение (клиент покупает продукт).

Цикл повторяется, если будет совершена повторная продажа.

Правая сторона меньше — на ней отражен путь от близкого знакомства с деятельностью

компании до приверженности бренду:

1) вовлечение (клиент знаком с продуктом и может оценить его);

2) признание (клиент отдает предпочтение выбранному продукту);

3) реализация ценности (клиент использует приобретенный продукт);

4) лояльность (клиент относится к бренду положительно);

5) приверженность (человек предпочитает определенную компанию или продукт всем остальным; такие клиенты характеризуются регулярными покупками и более высоким средним чеком).

Автор подчеркивает, что в рамках данного подхода каждый сегмент пути важен с точки зрения коммуникации с клиентом. Ключевым является момент пути жизненного цикла клиента, когда он принимает продукт. На данном этапе происходит непреднамеренное вовлечение во внутреннюю культуру компании, таким образом, клиент уже следует по пути увеличения собственной ценности. Представленная система направлена на извлечение максимальной выгоды от сделок с одним клиентом.

В завершении автор делает вывод, что, учитывая современные темпы развития маркетинга, необходимо модифицировать базовые инструменты. Воронка продаж будет эффективной, если вовремя обратить внимание на самые прибыльные точки взаимодействия и повысить качество взаимодействия с клиентом, который благодаря положительным впечатлениям от общения с вами перейдет в новый статус постоянного покупателя.

Петербургский специалист по брендингу Анастасия Булатова в статье «Ведение целевой аудитории FMCG‑сегмента по воронке продаж с использованием инструментов интернет-маркетинга», опубликованной в журнале «Интернет-Маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматривает концепцию воронки продаж для сегмента товаров повседневного спроса. Сегмент FMCG отличается тем, что у покупателей всегда есть большое количество вариантов выбора, поэтому главная задача бренда — провести потребителей по воронке продаж, обеспечить положительный опыт после покупки и сформировать лояльность. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

Известно множество разновидностей воронки продаж. При покупке товаров категории предварительного выбора клиент сначала должен проанализировать информацию, сравнить характеристики и цены. Товары повседневного спроса стоят значительно дешевле, а значит, их продажа происходит быстрее, а их воронка короче: из нее исключен долгий процесс анализа и сравнения различных альтернатив. При этом самым важным этапом в воронке FMCG становится последний — переход потребителей в категорию амбассадоров бренда.

По мнению автора, для товаров повседневного спроса лучше всего подходит концепция воронки продаж The Consumer Decision Journey, представленная специалистами компании McKinsey. Путь покупателя представлен в форме круга и включает в себя четыре этапа:

1) первоначальное рассмотрение (initial-consideration set) — происходит после того, как определенный триггер заставляет покупателя осознать потребность в товаре;

2) активная оценка, или процесс исследования (active evaluation), — потребитель ищет все подходящие ему альтернативы и сравнивает их между собой;

3) совершение покупки (moment of purchase) — потребитель совершает покупку;

4) опыт после совершения покупки (postpurchase experience) — потребитель составляет мнение о товаре и может перейти в категорию лояльных к бренду.

Эта воронка имеет несколько серьезных отличий от классических концепций:

Во-первых, согласно исследованиям компании McKinsey, на начальном этапе потребитель помнит ограниченное количество альтернатив в связи с переполненностью рынка и большим количеством конкурентов, а потому выбирает между несколькими знакомыми ему вариантами. На этапе активной оценки количество альтернатив увеличивается.

Во-вторых, сейчас потребителям важна не та информация, которую предлагают компании, а та, которую они могут отыскать. В настоящее время уже недостаточно показать рекламный ролик или разместить наружную рекламу — потребитель должен иметь возможность найти сведения о продукте в различных каналах.

Автор считает, что концепция круговой воронки продаж подходит для товаров повседневного спроса по следующим причинам:

Во-первых, потребитель приходит на первый этап после триггера, при этом он уже имеет представление о рынке. Чаще всего потребители знают несколько брендов в категории, даже если не совершали предварительную покупку.

Во-вторых, изучение товара может занимать очень короткий промежуток времени: достаточно нескольких минут, чтобы ознакомиться с обзором в Интернете. В отличие от товаров предварительного спроса, для которых актуальна расширенная воронка продаж с несколькими этапами совершения выбора (исследование, сбор мнений, составление шорт-листа, ознакомление через тест-драйвы), товары категории FMCG имеют ограниченное количество параметров, которые необходимо изучить.

Согласно концепции McKinsey, маркетинговая стратегия для FMCG должна быть разработана таким образом, чтобы:

1) сформировать потребность и обеспечить компании место в списке брендов, которые потребитель знает на первом этапе (первоначальное рассмотрение);

2) предоставить все возможности больше узнать о товаре на втором этапе (активное изучение);

3) оставить положительное впечатление после покупки, предоставив продукт хорошего качества и высокий уровень обслуживания.

В 2007 г. аналитик Forrester Research Брайан Хэвен (Brian Haven) предложил переосмыслить концепцию воронки продаж с учетом современных реалий. Он рассматривает воронку продаж через призму участия в жизни бренда и описывает четыре уровня, которые проходит клиент:

1. Вовлечение (involvement) — его показателями являются посещение сайта, время, проведенное на сайте, и количество просмотренных страниц. Отслеживать уровень вовлеченности можно с помощью веб-аналитики.

2. Взаимодействие (interaction) — более глубокая связь, чем обычное вовлечение. В онлайн-среде оно оценивается через количество совершенных целевых действий, комментариев в блогах и связей с брендом в социальных сетях, добавленных фото или видео, связанных с брендом, и пр. Для оценки взаимодействия можно использовать социальные сети или платформы электронной торговли, где пользователь оставляет свой «след».

3. Тесная взаимосвязь (intimacy) — позволяет оценить чувства потребителя к бренду с помощью анализа отзывов, оставленных в блогах, на форумах, через call-центры и пр. Здесь полезны такие инструменты, как мониторинг обратной связи по всем каналам и глубокая аналитика.

4. Влияние (influence) — наивысший уровень взаимодействия с брендом, который определяется совокупностью многих параметров: осведомленностью о торговой марке, лояльностью к бренду, возможностью повторной покупки и вероятностью рекомендации другу. Целью компании при переходе потребителя по воронке участия в жизни бренда является высокий уровень лояльности и возможность получения рекомендации.

Использование концепции вовлечения наравне с воронкой продаж, представленной компанией McKinsey, позволяет создать тесную связь с клиентом таким образом, чтобы бренд всегда был его первым выбором — и при первой покупке, и при последующих.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

• Подходы к описанию воронки продаж для товаров повседневного и предварительного спроса отличаются, т.к. подразумевают разное количество этапов выбора и разную длительность сбора информации для покупки.
• Для товаров повседневного спроса подходит концепция круговой воронки компании McKinsey.
• Для успешного прохождения потенциального покупателя по воронке продаж необходимо сфокусироваться на первых двух этапах и вовлекать его в активное общение с брендом в Интернете. Это не только стимулирует потребителя к первой покупке, но и позволит перевести его в категорию лояльных.

Продолжается девятнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами». Второй номер за 2020 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – середина мая.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами использования элементов игрового мышления в рабочем процессе отделов продаж, предлагаю статью нашего постоянного автора Михаила Люфанова «Модель B2B продаж». Михаил предлагает авторский вариант канвы модели продаж на B2B рынке, детально рассматривает все компоненты такой модели.

Также в втором номере опубликованы статьи Натальи Антоновой, Натальи Золкиной, Юрия Памухина, Сергея Плотникова, Дениса Евстигнеева и нашего постоянного автора Татьяны Апгрейд (Соколовой), посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьей Елены Скриптуновой «Корпоративная социальная ответственность как инструмент маркетинговых коммуникаций с клиентами и другими заинтересованными сторонами». В статье рассмотрен подход к маркетинговым коммуникациям с клиентами и другими заинтересованными сторонами с позиции корпоративной социальной ответственности, показано, как отношения с заинтересованными сторонами изменяются по мере развития организации. Предложенный автором подход предполагает выявление и учет потребностей заинтересованных сторон и выбор на их основе наиболее адекватных этапу развития организации каналов коммуникаций и ее содержания.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».

(Считалка от мирового лидера в области улучшения производительности B2B продаж — компании Miller Heiman Group)

Какие навыки сегодня наиболее важны для продавцов, чтобы быть более успешными? Ответ, конечно, зависит от роли, отрасли и покупателей, на которых вы ориентируетесь. Однако есть навыки, которые необходимы сегодня любому продавцу, который хочет быть профессионалом.

Специалисты компании Miller Heiman Group описали 17 навыков продаж, которые необходимы сегодня каждому профессионалу продаж.

1. Коммуникация

Сильные коммуникативные навыки являются основой для построения стратегических отношений с клиентами.
Это может показаться очевидным, но важно помнить, что общение — это гораздо больше, чем говорить ясно, кратко, или же отлично и понятно описывать продукт.

Грамотность и умение презентовать — это уже гигиенический минимум для продавца. Сегодня продавцы должны уметь общаться везде: по электронной почте, в социальных сетях, на видеоконференциях, бизнес ивентах, встречах.

Продавцы также должны уметь эффективно коммуницировать с клиентами на протяжении всего цикла продаж: от холодного звонка до подписания контракта, а также (что очень ждут клиенты) после заключения сделки и оказания услуг.

2. Лидогенерация

Количество звонков, которое совершает продавец сегодня — больше не показатель его эффективности. Наоборот — не имея должной подготовки к холодным звонкам/письмам, очень легко быстро «сжечь» контакты и упустить реальные возможности продажи.

Чтобы процесс лидогенерации был эффективными, продавцам необходима стратегия для определения новых возможностей и назначения встреч с потенциальными клиентами.

3. Квалификация

Могут ли ваши продавцы задавать умные вопросы, определять потребности покупателей и связывать это с решением, которое предлагает ваша компания?

Сегодняшние В2В продавцы должны уметь уже на первой встрече с клиентом узнать как можно больше о его бизнесе, болях и задачах. Это означает задавать правильные, хорошо подготовленные вопросы, которые помогут определить болевые точки, желаемые результаты и дать продавцу лучшее понимание политической иерархии потенциального клиента.
Это также поможет правильно квалифицировать клиента и потенциальные сделки с ним. Это важно уметь сделать до того, как вы предлагаете клиенту решение или начинаете процесс продажи, который, при профессиональном подходе, должен быть синхронизирован с процессом покупки клиента.

4. Аналитические навыки

Основы win-win сделки — это глубокое понимание бизнеса клиента, а также факторов, влияющих на клиентов вашего клиента.

Продавцы должны иметь возможность использовать информацию бизнес-уровня (например, финансовые отчеты), чтобы вести с клиентом разговор вокруг соответствующих болевых точек и рентабельности инвестиций.

Чтобы закрыть крупную сделку, продавцам больше недостаточно провести переговоры и сделать презентацию своего продукта/решения.
Продавцы сегодня должны уметь демонстрировать покупателям, как особенности их решения отразятся на результатах для бизнеса клиента — показывать перспективу и возврат инвестиций.

5. Использование социальных сетей

В2В продавцы не должны быть экспертами по самым последним маркетинговым тенденциям в социальных сетях, однако они должны знать основы использования для продаж таких социальных сетей как LinkedIn и таких инструментов как LinkedIn Sales Navigator.

Продавцы также должны понимать, что является и не является приемлемым, когда дело доходит до привлечения потенциальных клиентов в социальных сетях.
Для этого необходима стратегия по работе с клиентами в социальных сетях. Также очень важно снабдить продавцом контентом, который они смогут использовать правильно в общении с клиентами, позиционировании себя как профессионала и донесении ценности своих решений.

6. Сторителинг

Вы можете подумать о сторителлинге как о компоненте превосходной коммуникации, однако сегодня это особый навык, который требует от продавцов быть ясными и краткими, а также интересными и аутентичными.

История продавца для клиента — это история о перспективах перехода от того места, где они сейчас находятся, к тому месту, где они хотят быть. Мораль вашей истории такова: «Мы сделали это для этого клиента, и мы можем сделать это и для вас».

Для того, чтобы научиться профессионально формулировать для В2В клиента перспективу, подкрепленную бизнес историей, необходим метод и стратегия, а также специальный контент, который передается продавцу как инструмент продаж, вместе с предложением ценности.

7. Активное слушание

Более 40-ка лет все говорят, учат на тренингах, пишут и читают книги о том, что продавцы должны на встречах слушать своих клиентов, все об этом знают, но когда доходит до встреч, продавец все еще 80% времени говорит вместо клиента.
Слишком велик соблазн для продавцов сформулировать ответ или дополнительный вопрос, прежде чем покупатель закончит говорить.

Активное слушание — это проявление интереса к покупателю и его задачам. Это дает возможность продавцу предоставить перспективу для бизнеса клиента при продаже своего решения.

Когда вы выходите со встречи, оценивайте, сколько времени говорили вы, а сколько клиент. Успешной можно считать ту встречу, когда ваш покупатель говорил 80% времени.
Конечно, для проведения таких встреч нужна профессиональная подготовка, умение задавать правильные вопросы, коучинг от руководителя продаж.

8. Работа с возражениями

Возражения от покупателей — это повседневная реальность продавцов. При правильном подходе именно возражения дают продавцам ценную возможность задать больше правильных вопросов. В то же время возражение, ответить на которое продавец не может профессионально, создает риски провалить переговоры и сделку.

Работа с возражениями — это профессиональный навык, с которым можно работать. Для этого необходимы коучинговые мероприятия от руководителей, единая стратегия и общий язык в продажах. Это достигается благодаря методикам продаж, которые проверены в миллионах сделках и могут быть применены продавцом, не оставляя его невооруженного с клиентом ни в одной ситуации.

9. Навыки презентации

Продавцы ежедневно сталкиваются с неожиданностями, что делает еще более важным подготовку к каждому взаимодействию с клиентами. Презентации, которые продавцы проводят на встречах, безусловно, попадают в эту категорию.

Многие презентации по продажам все еще слишком ориентированы на продукт/решение, в то время, когда продавцы должны больше сосредоточиться на вызовах и потребностях покупателей.
Содержание презентации и сообщение ценности для клиента должно быть интересными и информативными, иначе вы рискуете усыпить своих покупателей, рассказывая им характеристики вашего продукта, или, что еще хуже, потерять их сразу после встречи.

Рекомендация. Готовьте презентацию индивидуально под клиента, предварительно квалифицируя его бизнес задачи, а также роли и задачи каждого покупателя, которые будут участвовать на презентации и в потенциальной сделке.

10. Навыки ведения переговоров

После составления предложения ценности для клиента, продавцы должны вести систематический процесс переговоров. Это важно, потому что именно переговоры в крупных сделках могут привести к ошибкам продавцов, например, предлагая слишком большую скидку.

Навыки ведения переговоров сегодня заключаются в том, чтобы найти необходимых покупателей и выстроить win-win отношения с каждым из них, снижая их чувствительность к цене.
В сложных сделках среднее количество покупателей сегодня 6,2 и продолжает расти. Если в решении о покупке принимают участие, например, 6 покупателей, а продавец ведет переговоры только с двумя-тремя, это увеличивает риски проигрыша сделки, особенно в высококонкурентной среде.

Для успешных переговоров сегодня больше недостаточно уметь задавать правильные вопросы и работать с возражениями. Продавцам необходимы профессиональные навыки в стратегии продаж: поиске покупателей, понимания их бизнес задач и личных выигрышей, умение связывать это с предложением ценности и предоставлять перспективу для бизнеса клиента.

11. Управление новыми возможностями

Способность продавцов понимать своих целевых клиентов и тренды рынка, влияющие на них, очень важна, так как никто не хочет упускать возможности поиска новых клиентов там, где есть потенциал.

Руководители продаж должны быть уверены и иметь возможность проверить, что продавцами охвачены все потенциальные бизнес вертикали для лидогенерации.
Например, территория, полная растущих технологических стартапов, хотела бы услышать, как ваше решение может помочь масштабировать их бизнес.

12. Технологии

Опыт использования новых технологий сегодня очень важен для продавцов, и эта тенденция не исчезнет в ближайшее время.
Продавцы должны знать, как воспользоваться различными инструментами продаж, будь то бесплатное приложение для повышения производительности, CRM или инструмент поддержки продаж.
В идеале — когда эти технологии помогают продавцам составлять стратегию по сложным сделкам, а также вовремя и успешно их закрывать.

13. Исследования

Знание — это сила, и оно может быть настоящим конкурентным преимуществом. Вот почему продавцы должны быть в курсе различных типов покупателей, рыночных тенденций, конкурентной среды, уметь исследовать конкретных покупателей, компании и любые возможные триггеры продаж.

Например, компания, которая только удвоила численность персонала, вероятно, сталкивается с множеством проблем роста! Продавцы, которые раньше других узнают эту информацию (из социальных сетей, новостных статей, публичных финансовых документов) имеют больше преимуществ, чтобы назначить встречу с представителями данной компании, а также предварительно подготовить гипотезу для продажи, которая может стать перспективой для бизнеса клиента.

14. Управление временем и планирование

Профессиональные продавцы используют время покупателей и свое собственное с максимальной выгодой для обеих сторон.

В частности, продавцы должны иметь четкое представление о конкретных шагах, необходимых для закрытия каждой сделки, и о том, сколько времени обычно занимает каждый шаг. По мере изменений, которые происходят в сделке, продавцы должны знать, как соответствующим образом жонглировать доступными ресурсами в своей повседной деятельность.

15. Любопытство

К сожалению, чаще всего мы сталкиваемся с тем, что продавцы все еще сосредоточены только на продаже. В то время, как профессионализм продавца проявляется сегодня в заинтересованности проблем и задач его покупателей.

Лучшие из лучших продавцы — любознательны, они хотят узнать болевые точки клиента, умеют слушать 80% времени встречи, оставляя за дверью чемодан со своими продуктами и решениями.

16. Соответствие ожиданиям

Продавцы должны уметь принимать быстрые решения. Например, если звонок потенциальному клиенту пойдет не по плану, могут ли ваши продавцы быстро изменить риторику и заинтересовать покупателя с ними встретиться? Удовлетворяют ли ваши продавцы (а лучше — превосходят ли) предпочтения клиента с точки зрения стиля общения?

Есть ли у ваших продавцов понимание того, где покупатель находится в цикле принятия решений и как они это методически определяют? Далеко не все продавцы обладают этими навыками и большинству необходима помощь в виде профессионального коучинга, методик и инструментов.

Отправной точкой может стать обмен передовым опытом от самых успешных продавцов, однако и это нужно делать методически грамотно через специальные программы обучения, лучше — с привлечением консультантов мирового класса.

17. Сотрудничество

Сложные сделки в B2B продажах требуют, чтобы продавцы умели грамотно распоряжаться временем и ресурсам. В крупных сделках всегда участвуют много людей с обеих сторон — продавца и клиента.

Продавцы должны быть основными игроками и уметь вовремя, и правильно вовлекать нужных людей в каждый процесс продажи. Только так они с большей вероятностью смогут добиться положительных результатов.

Лаборатория дизайн-мышления и клиентского опыта Wonderfull для работы с проектами в сфере улучшения пользовательского опыта разработала инструмент, который назвала Воронка развития клиента или Customer Development Funnel. Публикуем фрагмент статьи старшего исследователя Лаборатории Wonderfull Александра Пахомова, посвященной анализу этого инструмента.

Что такое Воронка развития клиентов?

Как отмечает автор, Customer Development Funnel (Воронка развития клиентов) — это простой и наглядный инструмент, который помогает на основе инсайтов пользователей, сгенерировать и систематизировать решения для развития или улучшения существующего продукта.

Данный инструмент появился в 2019 году во время работы исследовательской команды Лаборатории над проектом в сфере улучшения пользовательского опыта для компании «Syngenta». В рамках этого проекта было взято более 50 интервью и собрано огромное количество новых инсайтов, которые указали на больший спектр проблем. Для разработки решений была разработана модель канвы (canvas), которая позволяет систематизировать боли клиента и придумать точечные решения на каждом этапе клиентского пути.

Основой предложенной канвы стала классическая AARRR Funnel, она же клиентская воронка. Это очень наглядный инструмент, на основе которого легко систематизировать этапы. Специалисты Лаборатории Wonderfull модифицировали данный инструмент, приспособив его для решения следующих задач:

• Систематизация полного пути клиента (от первого знакомства до проблем после покупки продукта);
• Визуализация сервисной экосистемы, которая помогает клиенту на его пути по воронке;
• Генерация идей для улучшения или развития существующего продукта;

Автор отмечает, что данная канва будет полезна для выделения болей пользователя на всех 3 основных этапах пути клиента:

• Привлечение клиента (привлечение)
• Сохранение клиента (консультирование)
• Совершение клиентом покупки (покупка)
• Использование клиентом продукта

Последний этап важен, потому что он закрывает «гештальт» клиента и показывает боли при использовании продукта. Этот инструмент поможет вдохновиться на улучшение вашего текущего продукта или покажет новые направления в развитии вашей сервисной экосистемы

Основные элементы Воронки развития клиентов

Стадия «Привлечение клиента» (Первый уровень воронки) — на этом этапе нам важно проанализировать, каким образом клиент узнает о компании и о ее продуктах, и с какими проблемами он сталкивается во время данного этапа.

Для упрощения работы на этой ступени необходимо ответить на следующие вопросы:

• Как клиент узнает о нас?
• Что клиент знает о нас?
• Где клиент может познакомиться с нами?

Стадия «сохранение клиента» (Средняя часть воронки) — на этом этапе нужно выделить, какими способами компания сохраняет клиента, как рассказывает о себе и подбирает продукты под запросы клиентов.

Для упрощения работы на данной ступени ответьте на следующие вопросы:

• Как клиент узнает об ассортименте наших продуктов?
• Как клиент выбирает нужный ему продукт?
• С кем клиент может посоветоваться при выборе продукта?

Стадия «Покупка» (Нижняя часть воронки) — на этом этапе нам важно выделить, как клиент может получить готовый продукт и какие сервисы ему в этом помогают.

Для упрощения работы на данной ступени попробуйте ответить на следующие вопросы:

• Каким образом клиент может совершить оплату?

• Каким образом клиент может получить свой продукт?
• Есть ли скидки или особые предложения для клиента?

Стадия «Выход из воронки» — на этом этапе мы выделяем проблемы, с которыми сталкиваются пользователи уже после покупки нашего продукта.

Основные вопросы этой ступени:

• Какие проблемы испытывают клиенты после совершения покупки?
• Доволен ли клиент продуктом?

Как пользоваться Воронкой развития клиентов

По мнению автора, предлагаемый инструмент призван помочь преобразовать потребительские инсайты в полезные продуктовые решения. Для этого необходимо придерживаться следующего алгоритма, чтобы этот процесс прошел наиболее эффективно:

• Проведите полный аудит всех ваших текущих сервисов и распределите их на соответствующих частях воронки;
• Соберите ценные инсайты от пользователей для каждого из этапов пользовательского жизненного цикла (привлечение клиента, сохранение клиента, покупка);
• Разместите инсайты на поле проблемы напротив соответствующих уровней воронки, в том числе и на уровне «выход из воронки»;
• Задайте вопрос к каждому инсайту: «Какие решения мы должны создать, чтобы ответить на это конкретное ожидание или проблему пользователя?»;
• Сгенерируйте различные идеи в ответ на каждый вопрос;
• Разместите эти идеи и предложения напротив соответствующих уровней воронки в поле «Решения».

На наш взгляд, Воронка развития клиентов Лаборатории Wonderfull может быть рекомендована для тестирования и применения в практической работе.

Постоянный автор нашего журнала «Управление продажами», специалист ТРИЗ Антон Кожемяко в очередной статье «Воронка продаж на B2B рынке и контроль ее работы», опубликованной в журнале, рассматривает особенности построения воронки продаж для компаний, работающих с крупными клиентами в условиях длительного цикла сделки. Публикуем краткий фрагмент из этой статьи.

Автор отмечает, что воронка продаж — это статистическое отображение состояний сделки, проходящей по алгоритму продаж. Известно, что любой алгоритм продаж состоит из этапов, и алгоритм действий продавца при заключении сделки не исключение. Следовательно, воронка продаж — это инструмент, позволяющий отслеживать динамику изменения сделок на каждом этапе в количественных показателях.

По мнению Антона Кожемяко, данный инструмент имеет смысл, если:

• соответствует технологии продаж, принятой в компании;
• применим для оценки результативности работы в отделе продаж и одновременно для отчетов продавца перед руководителем отдела продаж;
• является инструментом регулярного менеджмента в отделе продаж и периодически подвергается критическому разбору на совещаниях.

Нарушение любого из перечисленных критериев недопустимо, т.к. неизбежно приведет к независимости воронки продаж от процесса проведения сделки. Воронка может работать только в случае, если она является инструментом и руководителя отдела продаж, и специалиста по продажам.

В воронке сделки продвигаются от первоначальных этапов к финальным, но при управлении B2B-продажами вместо понятия «сделка» обычно используют термин «проект», который лучше описывает характер деятельности консультационных продавцов, объясняющих ценность предлагаемых товаров и услуг, чем общий термин «сделка». Сделка — понятие, более близкое транзакционным продажам. Проект — это предприятие, направленное на создание чего-либо и сопровождаемое в течение длительного времени до достижения результата. Проектами обычно называют сделки, в которых решение принимается группой соответствующих центров (иногда они представлены не одной, а несколькими организациями) с обязательным выделением финансирования. Промышленные предприятия, как правило, подобные сделки даже с постоянными клиентами заключают как новые и относят совершенные закупки к категориям инвестиционных проектов. Термином «сделка» обычно именуют типовые закупки, например, периодические покупки запасных частей. Сделки чаще всего осуществляются в рамках бюджетов, выделенных на период (месяц, квартал, год). Такое разделение очень удобно и позволяет лучше планировать продажи и расставлять приоритеты.

Целью настоящей статьи является описание воронки продаж, адаптированной к управлению проектами (т.е. воронки проектных продаж). Суть воронки продаж состоит в наблюдаемости этапов, на которых находится тот или иной проект, того, с какой скоростью он перемещается между этапами, возникает ли движение вверх по воронке (такое возможно, например, если на время приостанавливается финансирование, изменяются существенные вводные или участники проекта). Кроме того, при отслеживании изменений в воронке продаж можно расставить приоритеты и ввести корректирующие действия при необходимости.

Итак, воронка — это основной инструмент регулярного менеджмента в отделе продаж. Это динамичная система, она должна обновляться не реже двух раз в неделю (даже несмотря на длительные циклы продаж в проекты на рынке B2B), оцениваться на еженедельных совещаниях под управлением руководителя отдела продаж, в противном случае она станет бесполезной. Воронка отражается в CRM-системе, которая позволяет показать участие в ней каждого сотрудника, отдела в целом или филиала. Без CRM-системы работа с воронкой продаж значительно усложняется.

Рассмотрим проектирование воронки продаж, предназначенной для управления проектными продажами. Здесь действуют несколько правил.

• Этапами воронки могут быть только такие, на которых возможно изменение конверсии продаж — отношения реальных покупателей (которые воспользовались товаром / услугами) к потенциальным покупателям (которые не воспользовались ими по любой причине). Например, на этапе «прием заявки» часть заявок может быть отклонена при их изучении.
• Этапов воронки не должно быть слишком много. Управляемое количество этапов — пять-семь.
• К каждому этапу привязывается свой бизнес-процесс, состоящий из форм поведения. В B2B-продажах различают около 30 форм поведения, примерно десять из них ключевые. Выполнение форм поведения обеспечивается инструментами, которые описаны в книге продаж компании и по которым периодически проводится обучение и наставничество в отделе продаж.
• Каждый этап воронки продаж характеризуется хотя бы одним качественным показателем, по которому контролируется качество прохождения данного этапа сотрудником отдела продаж.
• В воронке продаж перемещаются проекты, а каждый проект обычно включает несколько центров принятия решения, которые, в свою очередь могут быть разбросаны по разным организациям, поэтому в CRM-системе оформляется карточка проекта, где указаны лица, которые влияют на решение, формируют и принимают его (ЛВР, ЛФР и ЛПР). В CRM-системе, обслуживающей такие продажи, должна быть техническая возможность связки нескольких карточек клиентов в единую базу. В противном случае анализ по воронке будет затруднен.
• В CRM-системе необходимо предусмотреть опцию отслеживания времени прохождения проекта через все этапы воронки продаж. Если среднее время превышено, то CRM-система должна оповещать менеджера о наступлении такого события. Это очень важно в процессе управления воронкой продаж при заключении долгосрочных сделок.
• Проекты, проходящие сквозь воронку, должны быть разделены по объему маржинальной прибыли на категории А, В и С (крупные, средние и мелкие соответственно). Категории проставляются в карточке проекта, а в самой воронке учет по проектам различных категорий ведется раздельно.
• Помимо объема проектов воронка должна показывать и их суммы (доли проекта на каждом этапе в каждой категории), что упрощает приоритизацию задач.

На B2B-рынке рекомендуется работать по воронке продаж, состоящей из следующих этапов:

1) заявка от потенциальных клиентов;

2) признание потребности;

3) оценка вариантов;

4) разрешение сомнений;

5) согласование условий;

6) экономическое обоснование;

7) заключение сделки и переход к внедрению.

Для каждого этапа воронки руководитель отдела продаж назначает показатель, по которому можно определить, насколько качественно ведется работа с клиентом. Автор рекомендует ввести следующие показатели.

1. Заявка от потенциальных клиентов — количество проектов, взятых в работу, относительно общего числа, в процентах (количественный показатель).

2. Признание потребности — количество выявленных потребностей, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения компании-продавца (не менее трех, качественный показатель).

3. Оценка вариантов — количество выявленных критериев, значимых для клиента, которые позволяют реализовать преимущества решения для компании-продавца (не менее трех, качественный показатель).

4. Разрешение сомнений — да / нет (качественный показатель).

5. Согласование условий — размер скидки, в процентах (количественный показатель).

6. Экономическое обоснование — доказанная клиенту экономическая эффективность в рублях (качественный показатель).

7. Заключение сделки и переход к внедрению — количество заключенных сделок от общего количества проектов в воронке продаж начиная с этапа признания потребности, в процентах (количественный показатель).

Конечно, воронка продаж, построенная для каждого конкретного бизнеса, может отступать от предложенного шаблона, но ее структура остается близкой к предложенной. Основываясь на длительной практике внедрения описанного инструмента, можно с уверенностью сказать, что если воронка проектных продаж спроектирована грамотно и систематически используется, то конверсия в проектных продажах от первого контакта с клиентом до заключения сделки существенно повышается. Нормальное рабочее значение конверсии при работе с проектами должно быть на уровне 40–50% (при условии

отсутствия производственных ограничений, т.е. ситуации, когда вы не закрываете сделки по причине невозможности произвести продукт в необходимом количестве). Если значение конверсии существенно ниже (при условии нормальных производственных возможностей), то это означает, что у отдела продаж имеются большие резервы для совершенствования.

Автор подчеркивает, что воронка продаж не универсальное средство. Ко всем этапам воронки привязан бизнес-процесс, а он состоит из форм поведения, являющихся элементарными единицами деятельности, которые нуждаются в постоянном совершенствовании. Грамотно построенная работа по воронке продаж как раз и позволяет точно определить, что нужно совершенствовать в первую очередь.