Шестнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» подходит к концу. Четвертый, завершающий издательский год номер за 2017 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая декада декабря.
Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами подготовки торгового персонала в продажах люксовых товаров, предлагаю статью Вячеслава Любимова «Специфика обучения персонала сервису и продажам в премиальном сегменте». В статье автор обращает внимание на разницу между «навыковым» и «психотерапевтическим» методами при проведении тренингов. Акцент на работе с убеждениями (психотерапевтический) обусловлен тем, что коммуникации между сотрудником и клиентом в этой сфере порой похожи на «контакт представителей разных миров», следовательно, обучение персонала, работающего в данном сегменте, имеет специфические особенности.
Также в четвёртом номере опубликованы статьи Натальи Лугининой и Александра Иванова, Светланы Федотовой, Галины Машницкой, Антона Демидова, Сергея Метасова и Зинаиды Варлыгиной, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж. Кроме того, обязательно советую прочесть статью Ольги Никифоровой о конвейерном производстве применительно к отделу продаж. В статье описаны риски, с которыми может столкнуться бизнес при разделении труда в отделе продаж.
Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Владимира Якубы о навыках выстраивания отношений с корпоративными клиентами и Вячеслава Плещенко о подарочных картах и сертификатах как инструментах удержания клиентов.
С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».
Напомним, что в 2010 году Всемирный фонд дикой природы (WWF) предложил отмечать День носорога 22 сентября. Этот символический праздник должен привлечь внимание к бедственному положению животных, находящихся на грани исчезновения. Государственные и общественные организации многих стран ищут пути спасения носорогов, главной причиной вымирания которых является браконьерство. Этих огромных животных убивают из-за того, что продажа их рогов на черном рынке приносит весьма ощутимый доход: за один фунт (чуть меньше полкило) рога можно получить около 60 тысяч долларов. Таким образом рог носорога является более ценным, чем даже драгоценные металлы.
В прошлом
году мы рассматривали проект группы южноафриканских
фермеров по легализации рынка носорожьих рогов с помощью организации фермерских
хозяйств по разведению и выращиванию носорогов по модели пантового оленеводства. Суть идеи состоит в том, чтобы наводнить
рынок легальными рогами, вытеснить преступников из бизнеса и организовать доход
для спасения носорогов. Проект предполагает создание на территории ЮАР «носорожьей фермы», заселение её носорогами, и организацию
ежегодного сбора их рогов для продажи на рынке. Сбор рогов
планируется обеспечивать за счёт регулярного их спиливания у обездвиженных
животных. На месте спиленного рога дольно быстро начинает расти новый, достигая
за год
прирост массы рога одного килограмма. Согласно прикидочным оценкам, пять тысяч
носорогов, живущих на заповедной территории, могли бы давать то количество
рогов, которое сейчас продается нелегально.
Альтернативное
решение проблемы легализации рынка носорожьих рогов предлагает американский биотехнологический
стартап «Pembient», который при помощи
3D-печати с применением кератина и ДНК животных планирует в ближайшее время
решить проблему исчезновения редких животных. Компания собирается начать
печатать точные копии слоновьих бивней и тигровых зубов, которые нельзя будет
отличить от оригинальных. Команда проекта сейчас работает над созданием
технологии биофабрикации рогов, зубов и бивней различных животных, а также
чешуи панголинов, за которыми ведут охоту браконьеры. Первыми в очереди на биофабрикацию
стоят рога носорогов, именно эти животные чаще всего сейчас становятся жертвами
браконьеров. Из ДНК животных и кератина компания будет производить биочернила
для 3D-печати.
По
мнению авторов проекта, неоспоримое преимущество 3D-рогов будет заключаться в
том, что для их получения не потребуется лишать зверей жизни или наносить им
увечья. Кроме того, их производство по оценкам обойдётся дешевле, чем добыча
настоящих рогов. Руководство компании считает, что предложенный ими способ
защиты носорогов от браконьеров гуманнее, чем превентивное спиливание у них
рогов, и эффективнее, чем запреты на использование частей тела этих животных.
По заявлению руководителей стартапа, идея производства искусственных рогов была
позаимствована ими из экономического закона английского финансиста
шестнадцатого века Томаса Грешема (Thomas Gresham): «худшие деньги вытесняют из
обращения лучшие». Компания рассчитывает, что появление на мировом рынке
синтетического аналога рогов носорога приведёт к снижению их стоимости, а также
сократит количество оригинального продукта. Покупатели не смогут отличить копию
от оригинального товара, и его стоимость упадёт. Поэтому браконьерам придётся
снизить цену и на свою добычу, ведь усилия, затраченные на проверку подделок,
будут слишком велики. В итоге убивать носорогов станет невыгодно.
Пока
разработанная «Pembient» технология не даёт возможности наладить выпуск рогов в
промышленных масштабах. Отметим, что первый прототип, практически идентичный
оригиналу, компания смогла выпустить ещё в апреле 2015 года. Тогда эксперты с
трудом смогли отличить напечатанную копию от оригинала.
Недавно компании удалось привлечь 50 тысяч долларов в качестве инвестиций в
своё развитие во время очередного раунда по поиску финансирования. Однако, этих
средств мало, и компания уже в ближайшее время собирается выпустить собственные
токены, чтобы привлечь больше денег. Эти токены в 2022 году участники ICO
смогут обменять на синтетический рог носорога. Одна монета обеспечит один грамм материала.
Однако
далеко не все эксперты разделяют оптимизм создателей «Pembient». Так, участники
конференции членов Конвенции о международной торговле видами дикой фауны и
флоры, находящимися под угрозой исчезновения (CITES) осудили этот план,
посчитав его «слишком рискованным». Экологи считают, что выпуск искусственной
продукции лишь усилит браконьерство, поскольку синтетическая продукция может послужить
прикрытием для незаконной торговли.
Две уважаемые природоохранные организации — International Rhino Foundation (IRF)
и Save the Rhino International (SRI) — опубликовали совместное заявление после
мониторинга «прогресса четырёх американских компаний, которые объявили о своих
намерениях с разной степенью успеха производить синтетические или изготовленные
биоинженерными методами рога носорога и другие продукты, в том числе слоновую
кость, кость льва или чешую панголина». В этом заявлении обе группы выразили
свое несогласие в связи с выводом поддельных рогов на международные рынки по
следующим причинам:
Продажа синтетических рогов не уменьшает спрос
на рог носорога и не рассеивает мифы вокруг него, и в действительно может
только привести к усилению браконьерства, поскольку это увеличивает спрос на
оригинальные образцы;
Более 90 процентов рогов носорога, находящихся в
обращении, и так являются поддельными (в основном вырезанными из рогов буйвола
или из дерева), но уровень браконьерства продолжает расти ежегодно;
Синтетический рог мог бы подтвердить, что рог
носорога имеет лекарственное значение, которое не поддерживается наукой;
Пользователи обычно делают покупки у «надёжных»
источников и ценят «настоящую вещь»;
Доступность легального синтетического рога может
нормализовать или снять запрет на покупки незаконного добытого настоящего рога;
Для разработки синтетического рога требуется
время, а между тем кризис браконьерства продолжается;
Как потребители и сотрудники правоохранительных
органов смогут отличить законный синтетический рог, который выглядит настоящим,
и незаконный настоящий рог?
Компании, получающие выгоду от создания
синтетического рога, продемонстрировали очень мало приверженности к
использованию своей прибыли на помощь в решении основной проблеме — борьбе с
браконьерством. Кроме того, эти прибыли смогут покрывать лишь малую часть общих
издержек на защиту носорога;
Наконец, производство / маркетинг / продажа
синтетического рога отвлекает средства и внимание от реальной проблемы:
нарастающего уровня браконьерской охоты на носорогов.
Публикация заявления вызвала активное обсуждение в прессе, высказывались
мнения как «за», так и «против». Лейтмотивом возражений было мнение, что
производство генетически неотличимых синтетических рогов носорога может стать
прикрытием незаконной торговли и лишь подстегнёт спрос на аутентичные рога, что
ни в коей мере не будет способствовать спасению носорогов как вида.
Конечно будущее носорогов остается неопределенным, а проблема браконьерства
бесспорно сложна, однако нет никаких сомнений в невероятных перспективах
инноваций 3D-печати и 3D-технологий, столь хорошо продемонстрированных
Pembient. Вместе с тем, ни одно из предлагаемых сегодня решений по спасению
носорогов не является безальтернативным и скорее всего решение этой проблемы требует
комплексного подхода.
(Считалка от Лизы
Гевелбер и интернет-портала «Think with Google»)
Поисковое
поведение пользователей меняется, а их ожидания растут. Лиза Гевелбер (Lisa
Gevelber), вице-президент Google по маркетингу в Северной и Южной Америке,
рассказывает об особенностях современной потребительской культуры.
Два года назад компания Google представила концепцию микромоментов. Так было названо поведение клиентов, которое получило широкое распространение в результате развития мобильных технологий. Современным пользователям нужны немедленные ответы в ситуациях, когда они хотят что-то узнать, сделать, купить или куда-то пойти. Концепция микромоментов позволила маркетологам получать достоверные, измеримые и релевантные сведения о поведении потребителей.
С
маркетинговой точки зрения существуют четыре основных типа микромоментов.
Я хочу знать (I want to know) – когда
пользователей изучает информацию, но не обязательно в режиме покупки.
Я хочу идти (I want to go) – пользователей
ищет места, где он мог бы совершить необходимые действия. Купить,
заказать. Например, пользователь ищет ближайшее кафе или магазин.
Я хочу сделать (I want to do) –
человек хочет узнать, как выполнить определенную задачу, решить проблему.
Альтернативно, клиент хочет попробовать что-то новенькое, но пока не
знает, что именно и нуждается в рекомендациях экспертов.
Я хочу купить (I want to buy) – клиент уже
практически готов совершить покупку, вероятно, нуждается в окончательном
толчке, дополнительной мотивации, чтобы сделать выбор и принять решение.
Анализ
поведения и ожиданий потребителей оказался очень полезным для маркетологов.
Многие компании использовали концепцию микромоментов как основу стратегического
плана работы с мобильными технологиями. Это позволило маркетологам выделить
наиболее значимые моменты в коммуникации с пользователями и оперативно
реагировать на их запросы. Кроме того, была проведена переоценка традиционных
моделей и подходов: от определения доли рекламного воздействия и анализа
бизнес-результатов до обеспечения удобства и полезности контента.
Сейчас, в
2017 году, важность микромоментов очевидна как для потребителей, так и для
маркетологов. И она постоянно растет, поскольку микромоментов становится все
больше. Пользователи уже привыкли к тому, что для поиска информации, покупок и
других важных действий под рукой всегда есть смартфон. Команда Google решила
разобраться в новых ожиданиях пользователей и понять, как их поведение
изменилось за последние два года. Итак, какой он, современный потребитель?
1. Принятиевзвешенныхрешений (The «well-advised» consumer)
Вспомните,
когда вы в последний раз использовали телефон, чтобы найти нужную информацию
или принять решение. Это могло быть что-то важное, например, поиск безопасного
семейного автомобиля или планирование путешествия. А могло быть и что-то
попроще: выбор ручек для кухонного гарнитура, поиск народных средств от
пчелиных укусов или носков для похода.
Люди хотят
принимать обоснованные решения, и для поиска нужной информации они все чаще
используют телефоны. Это хорошо видно и по статистике. Количество мобильных поисковых запросов со
словом «лучшие» за последние два года выросло на 80%. И это относится не
только к сверхважным решениям. Люди используют телефоны для поиска информации
практически по любым вопросам. Так, за последние два года количество запросов о
зубных пастах с мобильных устройств выросло более чем на 80%, а запросов,
содержащих фразу «лучшая зубная паста», – более чем на 100%. До появления
смартфонов поиск информации требовал от пользователей больше усилий. Теперь
процесс стал гораздо проще и быстрее, и по любым вопросам, от самых важных до
почти незначительных, можно взвесить все за и против и принять обоснованное
решение.
2. Учетместоположения (The «right
here» consumer)
Люди также
ожидают, что цифровой контент будет адаптирован специально под них, в том числе
и с учетом их местоположения. Ещё несколько лет назад предполагалось, что такую
информацию предоставляют сами пользователи. Например, чтобы найти суши-ресторан
неподалеку, пользователю нужно было указать город, район или ввести слово
«поблизости». Теперь же ожидается, что система самостоятельно соберет все
необходимые данные и предложит подходящие варианты просто по запросу «суши».
И это ещё не
все. За последний год пользователи смартфонов стали гораздо чаще покупать
товары на мобильных сайтах и в приложениях, которые адаптируют информацию с
учетом местоположения. Люди рассчитывают на то, что предложения будут подобраны
автоматически на основе геоданных.
3. Оперативный доступ к информации (The «right now» consumer)
Вам
когда-нибудь нужно было в последний момент забронировать столик в ресторане?
Или номер в гостинице? Или срочно найти аптеку? Люди все чаще полагаются на
мобильные устройства. Каждый день они совершают покупки в последний момент и
принимают спонтанные решения на основе информации, полученной с помощью
смартфонов. Сегодня пользователи
на 50% более склонны к немедленным покупкам с помощью смартфона, чем год назад.
Мобильные
технологии значительно расширяют возможности пользователей. Люди тратят меньше
времени на приготовления, ведь смартфон всегда с ними. И они ожидают, что
компании будут понимать их потребности и предлагать только то, что
действительно нужно.
Перспективы
Ожидания потребителей постоянно меняются и растут.
Люди стремятся получать больше информации, подобранной специально для них, и делать
все быстрее. Соответственно, растут требования к маркетологам и их возможности.
Публикуем отрывок из статьи Сергея Жамкова «Как найти «голубой океан» потенциальных клиентов», опубликованной в журнале «Клиентинг и Управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников», в которой рассматриваются стадии формирования клиентской потребности и особенности привлечения потока клиентов на каждой из них.
Автор подчёркивает, что сегодня клиенты становятся невероятно требовательными ко множеству параметров, преимуществ и выгод, которые компании-продавцы демонстрируют в рекламных сообщениях. 99% компаний борются за клиентов, готовых немедленно приобрести их товар или услугу, и лишь 1% компаний обретают «голубой океан» своих клиентов, понимая, где они находятся, задолго до того, как те осознают потребность в их продукте. По мнению Сергея Жамкова любой бизнес может создать огромный поток клиентов даже в высоко-конкурентной нише, хотя в наши дни почти не осталось сфер, конкуренция в которых отсутствует либо минимальна, реклама теряет эффективность и в большинстве бизнес-направлений разворачиваются маркетинговые войны за внимание и интерес потенциальных покупателей.
Компании заказывают сайты с современным дизайном, придумывают выгодные предложения для клиентов, ищут новые каналы рекламы и эффективные алгоритмы продаж, чтобы ежемесячно поддерживать необходимый уровень прибыли. В то же время 99% предпринимателей не замечают ту часть рынка, в которой больше всего денег, практически отсутствует конкуренция и достаточно легко убедить клиента работать с их компаниями. Для того чтобы понять, как найти эту часть рынка, автор рассматривает три стадии формирования клиентской потребности.
Первая стадия: клиент не знает, что ему нужен ваш продукт
Первоначально клиент не осознает свою потребность, т.к. она неочевидна, и, следовательно, он ничего не знает о необходимом ему продукте или услуге, которые может предложить ваша компания. Предположим, вы продаете франшизу в сфере ресторанов быстрого питания или в каком-то другом направлении. Ваш клиент на данной стадии даже не задумывается о том, чтобы открыть свой бизнес — у него есть имущество, которое он может продать, либо он работает по найму и получает высокую заработную плату, позволяющую делать накопления. Такой клиент не будет изучать каталоги франшиз, не станет искать в поисковой системе информацию о франшизах или даже о бизнесе, ему это пока не нужно, т.е. он в данный момент не осознает, что это может быть ему необходимо.
Вторая стадия: клиент осознал проблему,но не знает, как ее решить
Вторая стадия — потенциальный клиент осознал свою потребность / проблему, но пока не видит решения, находится в поиске. Например, человек продал квартиру или автомобиль и думает, что делать с вырученной суммой. Можно купить другой автомобиль, недвижимость, положить деньги в банк под проценты, куда-то инвестировать, но куда? Он начинает искать информацию, формулирует запрос в поисковой системе: «Куда выгодно инвестировать?» Сервис выдает ему множество вариантов, среди которых и валютный рынок Forex, и покупка недвижимости, и приобретение бизнеса, и банковские
вклады, и различные инвестиционные проекты и т.д. Этот клиент в большей степени готов к покупке, нежели находящийся на первой стадии, но ему прежде всего необходимо выбрать направление для инвестирования, которое покажется наиболее подходящим.
Третья стадия: клиент осознал проблему и нашел решение
Третья стадия — клиент осознал потребность, нашел подходящее для себя решение и выбирает среди предложений нескольких компаний. Продолжим историю из приведенного выше примера: потенциальный клиент разобрался с вопросом, куда инвестировать, и решил для себя, что хочет вложить деньги в покупку франшизы.
Такой «горячий» клиент достаточно быстро реализует свой потенциал, т.к. если он уже решил что-либо приобрести, то в течение короткого периода времени отдаст предпочтение той или иной компании. В этом заключается большое преимущество данного типа аудитории. Большим минусом этой группы клиентов является то, что таких «горячих», готовых к сделке покупателей меньше всего. Кроме того, за их внимание борется множество конкурентов, поэтому реклама по запросам «купить франшизу» («купить бизнес» и т.д.) стоит чрезвычайно дорого. Даже когда вы получите заявку от такого клиента, он не будет к вам максимально лоялен, а станет выбирать среди нескольких предложений — вашего и еще ряда конкурентов.
Шестнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» перевалил через экватор. Третий номер за 2017 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая половина августа.
Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами бережливого производства, предлагаю статью Сергея Озоля «Бережливое производство в отделе продаж». В статье на практическом примере рассмотрено применение инструментов и принципов японской концепции «бережливое производство» (Lean Production), позволяющей оптимизировать процесс управления продажами на предприятии. Основное внимание уделено концепции «качество — затраты — поставка», поиску и устранению потерь за счет реализации циклов PDCA и SDCA, картированию потока создания ценности, а также принципам расстановки приоритетов в решении проблем компании.
Также в третьем номере опубликованы статьи Ирины Агафоновой, Сергея Гордейко и Татьяны Соколовой, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж. В дебютной статье известного эксперта Андрея Левченко представлено описание оригинальной авторской системы продаж / сервиса, руководства и обеспечения «15 + 17». Ее основное отличие — направленность не на продажи, а на создание особых взаимоотношений с клиентами, условий для покупок на большую сумму, повторных покупок и покупок по отзывам и рекомендациям.
Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Сергея Жамкова об алгоритме поиска «голубого океана» потенциальных клиентов и Константина Судакова, посвященной ролевой модели сотрудников компаний-клиентов в B2B продажах.
С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».
В статье, опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимир и Дмитрий Кеворковы анализируют подходы клиентов к выбору поставщиков на b2b рынке. Предлагаем вашему вниманию фрагмент статьи.
Авторы отмечают, что, принимая решение о выборе, к какой
именно компании-поставщику обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает
свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным
товаром / услугой. Дело в том, что ни одна компания не может сделать уровень
обслуживания абсолютно идентичным для всех клиентов. Следовательно, она
старается направить все свои усилия на тех из них, кто:
приносит ей положительную чистую ценность
(с учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание
взаимоотношений с клиентом);
является честным и в любых сделках с
компанией-поставщиком соблюдает договорные обязательства;
действует в рамках имеющихся в его
распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;
своевременно оплачивает счета и тщательно
соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания-поставщик;
реагирует на маркетинговые коммуникации
компании, которые для него значимы;
с готовностью и честно сообщает
запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу
данных;
анализируя свои права и обязательства,
учится правильно взаимодействовать с компанией-поставщиком, что позволяет обеим
сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
жалуется только в том случае, когда его
претензия действительно обоснована;
с готовностью рекомендует товары и услуги
компании другим потребителям;
осуществляет стабильные закупки, что
позволяет делать более точные прогнозы по продажам.
Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента,
начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар
является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила
поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как
обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой
клиент, а также в умении при этом сохранять приемлемый уровень затрат на
производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие
экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право повышать
цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.
Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров,
представляющих для него потребительскую ценность (как он ее понимает и ощущает
в условиях ограничений по деньгам и времени) и повышающих прибыльность его
деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не
существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного
продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному
обслуживанию, что особенно актуально для b2b рынка, то компания достигает самой
выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам.
Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного акцентами,
особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми
возможными для них способами.
С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска /
значимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на
следующие группы:
Управляемый поставщик. Поставщикам следует
быть готовыми к тому, что их подвергнут тщательному изучению, ими будут
управлять ради получения большей ценности. Доступ к клиенту станет
контролируемым, информация будет поступать чаще в форме требований, а не в
качестве обмена мнениями, и в результате добиться большого прогресса будет
трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать
работать над повышением ценности своего предложения.
Поставщик-партнер. Такое взаимодействие
предполагает «открытые двери» (возможно даже открытое ведение документации),
если на карту действительно поставлена ценность, а не затраты и цены. Однако
поставщику не следует быть излишне уверенным.
Желанный поставщик. У этого поставщика
есть возможность завоевать большой объем бизнеса, повысить свою значимость и
таким образом стать поставщиком-партнером. Необходимо только научиться
пользоваться этой привилегией в пользу клиента и не злоупотреблять ею.
Независимый поставщик. В этом случае к вам
будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая
позиция, но в это время можно проявить себя, продемонстрировав способность
вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.
Генеральный директор агентства Salecontent Кирилл Алексеев в статье, опубликованной на портале e-xecutive.ru, рассматривает авторский вариант классической модели песочных часов продаж, разработанной Джоном Янчем (John Jantsch). Модель песочных часов в варианте Кирилла Алексеева также состоит из семи взаимосвязанных этапов и представляет собой синергию маркетинга и продаж.
Рассмотрим
каждый из семи этапов и посмотрим, в чем их суть.
1. Охват
По мнению
автора, на этом этапе необходимо завладеть вниманием как можно большего
количества людей, которые подходят под описание целевой аудитории компании.
Инструменты. Охватывать аудиторию можно разными
способами. Обратите внимание на медийную рекламу, билборды, SEO-оптимизацию
сайта, выставки, конференции, ярмарки, рекламу в СМИ, на телевидении и радио,
запуск PR-кампаний, продуктовые обзоры у блогеров.
2. Захват
Этот этап
помогает получить актуальные данные потенциальных клиентов, например,
контактную информацию, сферу деятельности клиента и т.п. Зачем собирать эти
данные? Для выстраивания отношений с потенциальными клиентами, которые в идеале
должны стать реальными. С помощью собранных данных можно разрабатывать
персональные коммерческие предложения под каждую из клиентских групп и повышать
продажи в целом.
Инструменты.Успешно захватывать
контактные данные представителей целевой аудитории можно с помощью специальных
анкет, визиток, white paper или электронных книг, мобильных приложений,
вебинаров, бесплатных консультаций.
3. Разогрев
На этом шаге
автор предлагает заинтересовать потенциального клиента и побудить его к
покупке. Особенно этап «Разогрев» полезен для продуктов с длинным циклом
продажи: профессиональные услуги, IT-сервисы, дорогостоящее оборудование,
проектные работы и другие.
Инструменты. Разогревать клиентов можно разными
способами: общаться с ними в социальных сетях, делиться экспертными
публикациями на блоге или практическими советами в форме email-рассылки,
приглашать аудиторию на специальные мероприятия (вебинары, бизнес-завтраки или
семинары).
4. Сделка
Этот этап
завершается приятным событием – получением денег от клиента. Задача продавца заключается
в выборе наилучшего предложения и закрытии сделки. Необходимо
продемонстрировать клиенту все выгоды от сотрудничества и товара, оказать ему
поддержку, развеять все его сомнения.
Инструменты. Решить подобную задачу помогут
коммерческие предложения, маркетинг-киты, кейсы (последние особенно полезны для
сложных продуктов и услуг), посадочная страница в интернете или сайт,
компетенции продавцов, тест-драйвы (опять же полезный инструмент для
дорогих/сложных продуктов).
5. Повторные продажи
Когда клиент
сделал покупку хотя бы один раз, гораздо проще продолжить с ним работу в
дальнейшем, чем с нуля искать нового покупателя. Повторные продажи не возникают
на пустом месте. Их должно стимулировать какое-то событие. Такое событие
называется триггер. Компания может запускать триггеры и оценивать влияние
каждого из них на клиентов в контексте повторных продаж.
Инструменты. Специальные предложения, так
называемые офферы. Обычно такие предложения ограничены по времени, условиям или
размеру партии. Телефонный звонок, письмо или sms-сообщение помогут не только
получить обратную связь от клиента, но и вернуть его в магазин, офис или на
веб-сайт продавца.
Также для
повторных продаж используют специальные инструменты – up sell, cross sell и
down sell.
Up sell – это дополнительные
продажи. Вместе с гамбургером продают пирожок или картошку.
Cross sell – сопутствующие
продажи. Вместе с новым Iphone продают дизайнерский чехол.
Down sell – продажа при
ограниченном бюджете. Клиент пришел за срезанными розами, но не рассчитал
свой бюджет. Ему предложили розу в горшочке, которая стоит дешевле, но
маржинальность у нее выше.
6. Лояльность
Предпоследний
этап модели песочных часов. Его цель – привязать клиента к бренду компании. С
другой стороны, каким бы лояльным не был клиент, рано или поздно он уйдет. В
дело могут вмешаться семейные обстоятельства, смена жительства клиента, плохое
обслуживание со стороны сотрудников компании, активные действия конкурентов.
Инструменты. Естественно, что первым
инструментом укрепления лояльности будет послепродажное обслуживание. Его
задача – получить и проанализировать обратную связь от клиентов, помочь им
решение вопросов, связанных с использованием продукта, облегчить им внедрение
продукта или обучение пользованием им (особенно это касается IT-программ и
решений). Активное взаимодействие между компанией и существующими клиентами
обеспечивают также скидочные и бонусные программы, а также специальные
программы лояльности. Они не только стимулируют повторные продажи, но и
оставляют клиентов с поставщиком на продолжительное время.
7. Сарафанное радио
Последний
этап модели песочных часов. Цель этого этапа, по мнению автора, заключается в
привлечении новых клиентов с помощью существующих покупателей. По сути, нынешние
клиенты компании рекомендуют её и получают за это какие-либо бонусы.
Инструменты.
Конкурсы,различные
акции в социальных сетях и на корпоративном сайте. Посетителям предлагается совершать
простые действия за какой-то бонус или приятный подарок. В таких конкурсах
можно поощрять как всех участников, так и призовую тройку. Увеличить базу
покупателей также могут помочь партнерские программы с денежным вознаграждением
за приведенных реальных клиентов. Но при этом надо учитывать, что
универсального механизма сарафанного радио, который дает эффект на всех рынках и
для всех продуктов, нет. Следует использовать все имеющиеся идеи, чтобы найти
подходящее решение.
Модель песочных часов – практический инструмент
организации продаж. Однако она ни в коем случае не является «волшебной
таблеткой». Если у компании работает воронка продаж, а результаты её
устраивают, то не нужно торопиться что-то улучшать. Изменения ради самих
изменений обречены на провал.
Галина Черновалова в статье «Формирование доверия к компании и чувства её надёжности вместо концепции удержания клиента», опубликованной в журнале «Клиентинг и управление клиентским портфелем» Издательского дома «Гребенников предложила авторский вариант классификации клиентов в контексте их лояльности к компании и её продуктам/услугам. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:
хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.
Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.
Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.
Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:
потенциальные;
действующие;
лояльные;
временно потерянные;
бывшие.
Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.
Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:
Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.
По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.
По мнению автора, клиенты сегодняшней бизнес-реальности сильно отличаются по качественным поведенческим характеристикам от клиентов предыдущего десятилетия. Говоря языком конкретики, сегодня они:
хорошо информированы и даже более просвещены в профессиональных вопросах относительно приобретаемого товара, чем сами продавцы;
склонны проверять информацию, полученную от продавца, воспользовавшись Интернетом;
мобильны по отношению к географическим характеристикам, каналам коммуникаций и новым формам построения бизнес-отношений;
требовательны и нетерпеливы, зачастую капризны и избалованны, склонны к манипуляциям;
зачастую более подкованы в навыках искусных коммуникаций, чем продавцы, поскольку живут в среде переизбытка профессиональных маркетинговых посылов, доходящих до них посредством всевозможных источников: СМИ, Интернета, наружной рекламы, событийного маркетинга, точек продаж и т.д. (сегодня существует более 5000 видов маркетинговых коммуникаций);
нацелены на индивидуальный подход на всех этапах продаж и во всех точках контакта с ними, считая его не конкурентным преимуществом компаний, а базовой необходимостью;
требовательны в удовлетворении своих личностных потребностей (в безопасности, уважении и т.д.), помимо получения качественного товара, сервиса или сопровождения, и создании позитивных эмоций в момент непосредственных коммуникаций с любыми представителями компаний, до и после них.
Таким образом, наблюдается рост ожиданий клиентов от компании. Смена поведенческой модели потребителя требует от организации активного поиска и внедрения новых комплексных маркетинговых решений и коммуникативных стратегий по взаимодействию с клиентами на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Одним из основных инструментов, который разрабатывают и используют большинство предприятий, является программа лояльности клиентов. К сожалению данная программа зачастую предполагает действия, направленные на удержание потребителей.
Под лояльностью следует понимать желание клиента постоянно взаимодействовать с одной любимой компанией. Лояльность формирует предпочтение и уверенность потребителей в получении ими желаемого блага и необходимого комплекса эмоций, а также в удовлетворении личностных потребностей. Многие руководители бизнеса и отделов продаж на вопрос, какова задача программы лояльности, отвечают, что они желают сохранить численность имеющихся клиентов и/или уменьшить их отток. Именно на этих убеждениях базируются коммуникации с потребителями, которые сотрудничают с компанией сегодня. Таким образом, организация, получив первый бизнес-результат и наладив связь с клиентом, выясняет, что еще можно сделать для него, исходя из обратной связи: какие акции предложить, чем завлечь, как подтолкнуть к повторной покупке.
Зачастую менеджеры по продажам используют следующую классификацию клиентов:
потенциальные;
действующие;
лояльные;
временно потерянные;
бывшие.
Компании, как правило, работают в большей степени с действующими и временно потерянными клиентами, не ориентируясь на другие категории потребителей. В этом случае можно говорить об использовании концепции удержания клиентов, даже если в компании ее называют программой лояльности. При таком подходе алгоритм взаимодействия с заказчиком выглядит следующим образом: первая сделка (покупка), следующее предложение (стимулирование продажи), анализ поведения клиента, выбор метода стимулирования повторных сделок. В данном случае внимание акцентируется на действующих клиентах.
Галина Черновалова предлагает авторскую классификацию потребителей:
Потенциальные — это клиенты, входящие в целевую группу, которые могли бы пользоваться вашими товарами и услугами, но по тем или иным причинам этого не делают.
Разовые — потребители, которые изредка взаимодействуют с компанией, скорее всего, рассматривая данный контакт как альтернативу, или совершили сделку и больше не желают приобретать что-либо по ряду причин. Возможно, они не являются вашей целевой аудиторией.
Постоянные — клиенты, покупающие у вас регулярно, но не испытывающие сильных положительных эмоций от взаимодействия с компанией. Скорее всего, они ожидают чего-то большего от вас или не связаны эмоционально по ряду причин. Возможно, компания подходит им по некоторым критериям, но не удовлетворяет все потребности.
Лояльные — это те потребители, которые вам доверяют. Им нравится взаимодействовать с компанией, которая вызывает у них положительные эмоции. Они готовы даже иногда прощать вам ошибки.
Приверженные — это находка для компании, поскольку они не только доверяют вам и испытывают к организации теплые чувства, но с радостью рассказывают о вас абсолютно бесплатно. Кроме того, они готовы указать вам на ваши ошибки.
Фанаты — потребители, которые покупают только у вас, они привержены вашему бренду и являются его «носителями». Это ваши «адвокаты». Однако фанаты очень ранимы, если их обидеть, они могут перейти в категорию «антагонисты».
Временно потерянные — клиенты, переставшие временно с вами взаимодействовать. В зависимости от того, как скоро компания заметит, что они ушли, и какие шаги предпримет, будет зависеть, перейдут ли эти потребители к конкурентам, т.е. в категорию «бывшие».
Бывшие — это клиенты, которые с вами сейчас не взаимодействуют по разным причинам. Возможно, они просто поменяли сферу деятельности или их увели конкуренты. Бывших клиентов также можно считать потенциальными и задействовать их в программе лояльности, если компания того желает.
Антагонисты — потребители, не готовые сейчас и в ближайшем будущем сотрудничать. Скорее всего, контакт не удалось наладить из-за различия в ценностях. Однако всегда есть надежда, что со временем эти клиенты перейдут в другую категорию.
По мнению автора, приведенная классификация клиентов лежит в основе системной работы по выстраиванию программы лояльности, привлечения новых потребителей, выявления ошибок компании и увеличения продаж.
В статье, опубликованной в журнале«Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», Владимири Дмитрий Кеворковы предложили интересный инструмент сегментации ключевыхклиентов. Предлагаем вашему вниманию фрагмент этой статьи.
Авторы отмечают, что сегментация является одним из
базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою
собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении
сегментации ключевых клиентов состоят в следующем:
выбор нужных клиентов посредством оценки
комплексной значимости каждого, а не только по объемам закупок;
возможность идентифицировать «победителей»
среди клиентов с большей определенностью;
четкое определение стандартов работы
подразделений компании с клиентами с целью обеспечения их поддержки и единой
стратегии по работе с ними;
идентификация и удержание значительного
количества клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
повышение вероятности того, что работа с
конкурирующими клиентами будет эффективней благодаря дифференцированным пакетам
обслуживания.
Проводя сегментацию клиентов на рынке b-2-b, по мнению
авторов, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе
каждого клиента и, главное, его потенциала в перспективе. В результате
необходимо определить следующее:
процент всех товаров продуктов и услуг,
необходимых клиенту, в том числе по каждой их (товаров / услуг) категории;
динамику изменения этого процента (доли
компании) в отчетном периоде;
предложения компании, представляющие для
клиента больший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов;
общие затраты (включая затраты на все
маркетинговые коммуникации) и их ценность;
аспекты участия в бизнесе клиента, которые
стоят того, чтобы уделять им внимание (остальное можно предоставить
конкурентам).
Стратегия увеличения доли компании в бизнесе ключевого
клиента чаще всего встречается на рынке b-2-b. Это происходит отчасти по
причине того, что потребности на этом рынке можно оценить и спрогнозировать с
высокой степенью точности.
Так, компания SEGHERS, специализирующаяся на
комплексном промышленно-техническом обслуживании, использует следующую
стратегию в отношении клиентов, состоящую из четырех последовательных шагов.
1. При
поиске возможностей построения стратегии бизнеса, ориентированного на ключевых
клиентов, компания фокусируется на предоставлении одной специализированной
услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убедить
потребителей в своей надежности и опыте.
2. На
основе этого опыта предлагается второй уровень сервиса — продолжительное
техническое обслуживание компании-клиента. При этом получить право на
техническое обслуживание клиента целиком SEGHERS не пытается, а предоставляет
только те услуги, которые приносят ей значительную прибыль.
3. Капитальный
ремонт оборудования является третьим шагом стратегии. Руководители
подразделений используют техническое обслуживание, чтобы получить глубокие
знания о потребностях клиента. Техники SEGHERS, в свою очередь, умеют находить
самые выгодные возможности для расширения обслуживания.
4. Когда
клиент полностью убеждается в возможностях SEGHERS, менеджеры по продажам
предлагают четвертый уровень организации бизнеса — полный профилактический или
капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Работа достаточно
дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или
больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но прибыльным делом.
При сегментации ключевых клиентов предлагается
рассматривать две стороны процесса идентификации и выбора: касающийся вас
(нравится ли вам клиент) и относящийся к клиенту (нравитесь ли вы ему). На
рисунке показаны направления усилий компании в развитие отношений с клиентами.
Авторы выделили следующие категории.
Ключевые клиенты. Те, с которыми вы хотите
работать и, что немаловажно, которым вы нравитесь. Они имеют решающее значение
для вашего будущего и заслуживают усиленного внимания.
Развивающиеся ключевые клиенты. Они могли
бы быть ключевыми, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве
поставщика. Нужно сконцентрироваться на том, чтобы определить, чего хотят эти
клиенты, и посвятить свою деятельность удовлетворению их потребностей. Это
нелегко, но в случае успеха вы будете вознаграждены. Следует помнить, что
ресурсы компании ограничены. Не нужно слишком часто разбрасываться ими и
«охотиться» сразу за несколькими клиентами.
Сопровождаемые клиенты. Во многих
отношениях данная категория самая сложная. Эти клиенты, возможно, проявляли лояльность
в течение многих лет. Почти наверняка многие члены вашей команды испытывают к
ним личную симпатию. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы
отвлечь от них энергию и ресурсы, которые пригодятся для другой деятельности.
Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не
заставят вас и команду брать на себя обязательства, требующие значительных
затрат времени. Цель состоит в снижении затрат и максимальном увеличении
установившихся доходов.
Случайные клиенты. Вы будете их
обслуживать, если это выгодно. Не следует давать необдуманных обещаний,
сдержать которые вы не сможете, но относиться к таким клиентам как к источникам
неудобства тоже не стоит. Доход, полученный от их обслуживания, позволит вам
совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.
Как любая управляемая
инвестиция, так и организация по работе с клиентами должна быть направлена не
только на «звездных» ключевых клиентов, приносящих максимальную прибыль, но и
на клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а
также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценностью матрицы
является окончательный результат. Она обеспечивает идеальную возможность для
того, чтобы межфункциональные группы на собраниях проводили дискуссии,
обмениваясь точками зрения.
Следует понимать, что
продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги
или интеллектуальный капитал (расширенные продажи). Расходы включают стоимость
проданных товаров / оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и
привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них
(расходы на приобретение, хранение и использование информации). Вычитание этих
расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от
операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают
результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда
оказываются самыми прибыльными.
Продолжаятему анализа процессов маркетинга и продаж, поднятую в посте «Песочные часы маркетинга», предлагаем сокращённый фрагмент книги Джона Янча (John Jantsch) «Продавец новоговремени», в котором рассматривается модель песочных часов продаж. В большинствеслучаев и песочные часы маркетинга, и песочные часы продаж строятся на общейконцепции: сопровождение потенциального или реального клиента по выработанномупути.
В песочныхчасах маркетинга весь путь создает возможность. Потенциальный клиент сначалаузнаёт о вашей компании или решении, а затем, в большинстве случаев, действуетсамостоятельно, предпринимая ряд целенаправленных шагов. Цель всех этих шагов -убедиться в надежности компании и, соответственно, приступить к сотрудничествус ней.
Традиционно
именно в середине структуры песочных часов маркетинга, а именно на этапах пробы
и покупки, на первый план выходит команда специалистов по продажам. На
сегодняшний день работа специалистов по продажам заключается в том, чтобы как
можно раньше включиться в этот процесс и участвовать в нем как можно дольше.
Так они могут персонализировать путь покупателя до, во время и после продажи.
Форма
песочных часов берет свое начало из идеи о том, что работа по продажам носит
более широкий характер на этапах до и после продажи и более узкий — на этапах
пробы и покупки, необходимых для того, чтобы сделка состоялась. Таким образом,
песочные часы продаж представляют собой определенную последовательность
действий, которые продавец вместе с отделом маркетинга может использовать,
чтобы вовлечь клиента в процесс покупки.
Основное
различие между этими двумя моделями песочных часов заключается в том, что
песочные часы маркетинга фокусируются на образе идеального клиента, а песочные
часы продаж ориентированы на конкретного клиента или потребности и работают на
более персонализированном уровне.
Еще одно
ключевое отличие состоит в том, что весь путь в песочных часах продаж должен
основываться на понимании поставщиком и покупателем того, что путешествие может
и вовсе не состояться. Песочные часы продаж могут не привести к заключению
сделки, и это тоже вполне нормально. Не каждый потенциальный клиент становится
реальным покупателем. Иногда быстро добиться ответа «нет» так же полезно, как
долго бороться с неопределенностью ответа «может быть».
Песочные
часы продаж нужно рассматривать как сценарий индивидуальной работы с
потенциальным клиентом, как инструмент, который поможет адаптировать
корпоративный метод продаж под каждого конкретного покупателя. Одно из главных
преимуществ такого структурированного инструмента — то, что он позволяет сосредоточиться
на следующем шаге, даже если этот следующий шаг — решение переключиться на
другие возможности.
Последовательные
этапы песочных часов продаж приведены ниже (на слайде против каждого этапа
песочных часов продаж размещены соответствующие этапы песочных часов
маркетинга, чтобы провести между ними определенные параллели).
Изучение (Explore)
Изучение —
этап, на котором продавец проводит свое исследование: изучает рынок, создает
карты заинтересованных сторон, а также выявляет проблемы клиентов. Данный этап
может начаться как реакция на запрос потребителя, но его не нужно реализовывать
просто в качестве ответного действия — скорее, это возможность найти оптимальное
решение для клиента.
Следует основательно
изучать бизнес потенциального клиента, чтобы подтолкнуть его мыслить
масштабнее, научить чему-то новому и предоставить ценную информацию о том, как
он может превратиться в более успешного предпринимателя. Это невозможно
сделать, просто реагируя на то, что он сам называет в качестве своей
потребности, а затем работая над формированием тесных личных взаимоотношений.
Однако взаимоотношения с клиентом становятся теснее, когда поставщик
предоставляет ценность такого рода.
Этап
изучения, осуществляемый таким способом, не только повысит значимость продавца
в глазах клиентов, которые высоко ценят качественное сотрудничество, но также
придаст продавцу больший вес в рамках его компании.
Сотрудничество (Collaborate)
Следующий
этап песочных часов продаж подразумевает использование полученных на предыдущей
стадии знаний и начало диалога с потенциальным клиентом о нововведениях. Этап
сотрудничества начинается с побуждения клиента к мысли о том, в чем он
нуждается, с выявления его основных проблем и формирования представления о том,
как все сложится в случае их разрешения. Такой мозговой штурм не предполагает
исключительно верных ответов, но это только начало.
На этом
этапе в общих чертах излагаются идеи (и возможные решения), которых, по всей
вероятности, еще не существует, но в дальнейшем они могут помочь потенциальному
клиенту добиться успеха. Этот процесс требует смелости, потому что продавец не
всегда сможет предоставить клиенту лучший результат. Впрочем, такая
долгосрочная игра максимально эффективна, особенно когда ценность
предоставляется, независимо от выбранного подхода.
Разработка (Design)
Следующий
шаг — совместно с клиентом и компанией начать разработку решения конкретных
задач, которые были определены на начальных этапах. Успех в сегодняшней
торговой среде требует создания пользовательских решений, выходящих за рамки
набора товарных спецификаций. Подтолкните клиентов к поиску нестандартных
решений, чтобы они смогли увидеть новые способы использования технологий,
социального обмена и сотрудничества, которые помогут им двигаться вперед.
Если
компания продает продукт, стоит задуматься о решении, способном превратить его
в услугу. Если же продает услуги, нужно постараться использовать их таким
образом, чтобы помочь бизнес-модели вашего клиента принять более выгодную для
сотрудничества форму.
Определение (Define)
После того
как поставщик разработал для своих потенциальных клиентов эффективное решение,
нужно определить, как он будет его структурировать, доставлять, внедрять и
получать за него оплату. На этом этапе продавец делает предложение, и, если
предыдущие этапы выполнены должным образом, этот этап завершится заключением
сделки. Поскольку проект предложения — результат сотрудничества, заключение
сделки пройдет без активных протестов или агрессии. Фактически клиент принимает
реальность, в создании которой участвовал он сам.
Это не
значит, что впереди продавца не ждет много работы. Возможно, для реализации
совместно разработанного решения нужен спонсор. Не исключено, что еще многим
заинтересованным сторонам придется помочь прийти к пониманию результатов нового
подхода. Бывает, что даже первое контактное лицо, с которым продавец начинал
сотрудничать, ставит под сомнение некоторые элементы общей концепции. Однако
вся прелесть этого этапа в том, что фактически поставщик исключил из процесса
конкурентов.
Этап
определения также обозначает окончание цикла сотрудничества и приближает проект
к запланированному результату.
Предоставление ценности (Deliver)
Во многих
компаниях заключение сделки означает завершение работы продавца. На передний
план выходят команды по обслуживанию клиентов, проектные команды или
специалисты по доставке. Конечно, для такой передачи эстафеты существует
множество практических причин. Но настоящее увеличение ценности напрямую
связано с любыми активными формами поддержания контактов с клиентами.
Это может
потребовать дополнительного времени и усилий, но это важно для достижения
успеха. Если продавец начал этот путь вместе со своим клиентом, то, вероятно,
лучше, чем кто-либо, сможет либо обеспечить его прибытие к пункту назначения,
либо воспользоваться новыми необходимыми путями.
Как минимум следует
спланировать (вместе с отделом маркетинга) процесс, который позволит передать
работу другим членам команды или отделам. Чтобы создать репутацию поставщика,
который предоставляет ценность,
— нужно никогда не сворачивать с этого
поэтапного пути.
Оценка (Measure)
Довольно
часто ценность решения невозможно измерить, и все же очень важно, чтобы
какое-то значение ценности было ему присвоено. Модель песочных часов продаж работает
гораздо лучше, когда поставщик измеряет, анализирует и сообщает ценность,
которую получают клиенты.
Возможно,
чтобы измерить фактический результат, придется интервьюировать пользователей,
создавать опросные таблицы, наблюдать за процессами, анализировать данные.
Продавца станут считать специалистом по продажам, который заботится о том,
чтобы результаты были достигнуты. Значение такой репутации трудно переоценить.
Принятие
подобного курса даст много положительных результатов. Продавец может изучить
случаи, когда клиент не получил ожидаемого. Если получится обнаружить
недостатки и найти способы их устранения, его репутация как специалиста,
который предоставляет ценность, только укрепится. Измерение результатов также
означает, что обязательно обнаружатся случаи, когда клиент получил огромную
ценность, — и эти знания следует использовать, чтобы укрепить лояльность нынешних
клиентов и привлечь новых. Простое понимание связи между измеряемой ценностью и
стоимостью гораздо лучше подготовит продавца к уверенному обсуждению вопросов
ценообразования с потенциальными клиентами.
Также можно
обнаружить случаи, когда клиент получил именно то, что ожидал. Помогая ему актуализировать
эти результаты, продавец усиливает значимость работы с ней, что приводит к
дополнительным положительным контактам и открывает двери для новых
возможностей.
Вовлечение (Engage)
Просто удивительно,
как часто специалисты по продажам пренебрегают работой со старыми клиентами,
пока не приходит время повторного заказа или необходимости пересмотреть
контракт. Часто работа со старыми клиентами приводит к открытию новых
возможностей, к новым знакомствам и рекомендациям.
Предоставляя
ценность до, во время и после заключения сделки, можно добиться того, что
специалиста будут считать не надоедливым продавцом, а ценным консультантом, с
которым клиент стремится сотрудничать снова и снова.
Песочные часы
продаж — это мощная методика, но не стоит думать, что ее может применять лишь
отдел продаж. Песочные часы — это еще и процесс обучения, который может быть
одинаково эффективным в руках отделов по развитию бизнеса, обслуживанию
клиентов, работе с персоналом, а также отдела технической поддержки. На самом
деле многие компании могли бы выиграть от использования этой методики при
построении отношений с собственными акционерами, чтобы добиться больше личной
заинтересованности и участия в таких процессах, как, например, новые
технологические разработки или определение приоритетов на год.
Продолжается шестнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами». Второй номер за 2017 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – середина мая.
Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами развития продаж своей продукции на экспорт, предлагаю статью Дарьи Ивановой «Организация и техника экспортных продаж». В статье рассматривается один из возможных алгоритмов выхода российских компаний на зарубежные рынки. Описаны основные этапы подготовки и реализации экспортной стратегии. Особое внимание уделяется ранжированию наиболее перспективных рынков, поиску зарубежных партнеров, а также оценке стоимости дистрибьюторской цепочки.
Также во втором номере опубликованы статьи двух авторских пар: Натальи Лугининой — Александра Иванова и Елены Давыденко — Ларисы Магомедовой, продолжение статьи Марины Осборн, а также статьи Юлии Воликовой, Дмитрия Засухина и Аркадия Теплухина, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж. В статье Марины Малых «Психологические типы менеджеров по продажам» рассказывается о том, как добиться от сотрудников отдела продаж высоких результатов без ежедневного контроля и постоянного анализа отчетов. Для этого руководителю необходимо узнать, к каким психологическим типам относятся его сотрудники, и разработать индивидуальный план работы с каждым из них.
Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Александра Ерохина об управлении размерами клиентской базы, и Галины Черноваловой, посвящённой формированию у клиентов доверия к компании и чувства ее надежности вместо использования концепции удержания клиентов.
С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».
Предлагаем вашему вниманию реферат статьи Юлии Воликовой, опубликованной в статье «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников», посвященной инновациям в продажах. Автор отмечает, что в наши дни слово «инновация» используется слишком часто, и у многих людей, как потребителей, так и собственников компаний, двоякое отношение к этому понятию. Например, многие представители малого и среднего бизнеса утверждают, что инновации для них недоступны, поскольку у них нет ресурсов. Они полагают, что это история об огромных бюджетах, дорогих программных продуктах и роботах вместо секретарей, что это ресурс «богов», который могут себе позволить лишь гиганты вроде Google или Яндекс.
По мнению Юлии Воликовой, инновации — это норма, и норма именно потому, что в период структурных изменений потребительского спроса, когда у клиента действительно меняются потребности, инновационный подход помогает выявить эти потребности и предложить продукт, который сможет их удовлетворить, а значит, будет востребован на рынке. В качестве определения термина «инновация» автор предлагает рассмотреть следующее: «Нововведение (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком». В этом определении есть два очень важных нюанса, на которых автор предлагает заострить внимание.
Рис. 1. Шаблон для поиска инноваций
Во-первых, в нем говорится не о любом новшестве, а о внедренном. Внедренное — значит востребованное рынком. Можно привести простой пример. В то время, когда Леонардо да Винчи пытался создать летательные аппараты, у людей не было потребности в том, чтобы летать, они не понимали, зачем это нужно. Таким образом, придуманные им крылья — это не инновация, а изобретение, т.е. нечто, чего до того момента не существовало. Инновацией эти крылья могли бы стать в том случае, если бы нашелся человек, сумевший убедить других, что это именно то, что им нужно, что крылья сделают их супербыстрыми, мобильными, изменят их жизнь. И когда он в паре с гениальным изобретателем доказал бы людям необходимость крыльев и те начали бы их покупать, изобретение превратилось бы в инновацию. Другими словами, если потребители готовы платить за нечто новое, значит, оно внедрено. В этом отличие инновации от изобретения.
Во-вторых, в определении инновации говорится об увеличении эффективности. Это значит, что инновация не обязательно должна быть чем-то вроде летающей доски или космического аппарата. Если в компании, допустим, всегда обслуживали клиентов на ресепшен, перед которым выстраивалась очередь из десяти человек, а потом придумали мобильное приложение, благодаря которому они могут сделать заказ, пока едут в метро, и не будут тратить время на ожидание, это тоже можно считать инновацией.
Иначе говоря, инновация — это все, что способно улучшить процесс обслуживания клиентов, т.е. привести к росту количества покупок и повышению лояльности потребителей. Улучшения могут быть не только технического характера, иногда достаточно всего лишь изменить поведение персонала. Например, если сотрудники компании вели себя с клиентами неприветливо, а после введения новых правил стали улыбаться им, шутить и т.д., это также может повысить продажи. Необходимо рассматривать инновацию как некое улучшение чего-либо, пусть незначительное и малозатратное для компании, но существенное для потребителя. Мысля таким образом, нужно начинать искать те продукты или услуги, которые способны улучшить качество жизни покупателя и за которые он будет готов платить.
Очень важно понять, как инновация может влиять на продажи. Предпочтения клиентов меняются, и постоянное отслеживание их новых желаний вкупе с поиском способов удовлетворить возникающие потребности — это и есть лучшая стратегия для обеспечения успешных продаж в современном нестабильном мире.
Процедура и Алгоритм создания инноваций
Юлия Воликова предлагает простой алгоритм, помогающий, по её мнению, предвосхищать потребности клиентов и создавать инновации. Этот алгоритм включает всего пять шагов.
Прежде всего необходимо собрать небольшую группу, состоящую из пяти-семи человек. Пусть это будут люди из разных департаментов, отделов, представляющие разные структуры компании. Выберите ведущего, т.е. того, кто станет организовывать процессы в течение тех двух-трех часов, пока группа будет работать, и подготовьте пространство. Повесьте на стену карту трендов и специальный шаблон. Для изготовления шаблона возьмите ватман или лист флипчарта и изобразите на нем две пересекающиеся фигуры. В ходе дальнейшей работы в верхней части рисунка необходимо будет указать тренд, который вы хотите сделать определяющим для вашего продукта, в нижней части — основное препятствие, мешающее клиенту пользоваться этим продуктом, а на пересечении фигур — предлагаемую инновацию (рис. 1).
Нужно выбрать тренды, которые, по вашему мнению, будут влиять на ваш товар (услугу), либо те, влияние которых представляло бы для вас интерес. Сделать это можно следующим образом. Ведущий дает какое-либо ограниченное время на выполнение данного задания. Каждый человек из группы подходит к карте, выбирает четыре-пять трендов на свое усмотрение и записывает их на свободном листе флипчарта. Итого получится, допустим, 20 трендов. Когда все они будут записаны, участники команды должны проголосовать и выбрать из списка один тренд, который является, по их мнению, самым важным и определяющим для вашего продукта.
Следует выявить препятствия, которые являются причиной непокупки клиентами ваших товаров (услуг) либо их покупки не в том объеме, который вам нужен. Работа проводится в режиме «мозгового штурма». Каждый должен написать на стикере три-четыре версии того, почему клиенты могут отказаться от вашего продукта. Затем стикеры прикрепляются на флипчарт, а сделанные на них записи обсуждаются. Во время обсуждения надо постараться понять точку зрения каждого участника группы. Потом проводится голосование, цель которого — выбрать ключевое препятствие, мешающее потребителям взаимодействовать с вашей компанией.
Следующий шаг связан собственно с поиском инновации. Нужно записать на ранее подготовленном шаблоне выбранные тренд и основное препятствие. Затем, как и на предыдущих этапах, дать каждому возможность предложить свои варианты инноваций (они должны быть такими, чтобы попадать в область пересечения тренда и препятствия). После сбора вариантов обсудите их и выберите методом голосования одну инновацию.
В заключение следует провести презентацию предложенного решения для своей же группы. Расскажите, какой тренд был выбран и почему, какое препятствие сочли ключевым и на основании чего, и какая в итоге получилась инновация. Такая презентация позволит заменить несостыковки, которые вы не увидели в процессе «мозгового штурма». После этого о выбранной идее необходимо сообщить менеджерам по работе с клиентами или маркетологам, для того чтобы они проверили, есть ли что-то похожее на рынке, а также протестировали, насколько эта идея жизнеспособна и находит ли она отклик
у потребителей.
Помните, что записи в верхней и нижней частях шаблона должны согласовываться по смыслу.
Шестнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» подходит к концу. Четвертый, завершающий издательский год номер за 2017 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая декада декабря.
